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2.1. Concepto de proceso y gestión por procesos
2.1.1. Concepto de proceso
Para (Pérez, 2013), un proceso es una “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”.
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define un “proceso” como un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto” (Organización Internacional de Normalización, 2015).
Acorde a estas definiciones, cuando hablamos de proceso, nos vinculamos a una serie de actividades que se ordenan para generar un resultado que es de valor para un determinado cliente, ya sea interno o externo. Las actividades las encontramos en toda organización, es decir, hay “procesos en todas partes” (Dumas et al., 2018).
Al proceso se lo suele representar gráficamente mediante una caja (ver Figura 1), dentro de la cual, las actividades planificadas se ejecutan.
Figura 1. Representación gráfica de un proceso
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)2.1.2. Concepto de gestión por procesos
Para (Bravo, 2019), la “gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes”.
La “gestión por procesos del negocio” o BPM (Business Process Management) es un “cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas” (Pérez, 2013) e “implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de la organización e identificar oportunidades para mejorar la calidad, el desempeño operativo y la satisfacción del cliente” (Evans & Lindsay 2015).
Cuando aplicamos la gestión por procesos estaremos aprovechando los beneficios del principio de gestión de la calidad “Enfoque a procesos” de la norma ISO 9000:2015 que revisaste en la clase anterior (Organización Internacional de Normalización, 2015a):
- Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora.
- Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.
- Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias.
- Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia.
En el contexto organizacional, los “silos” se refieren a la tendencia de los departamentos o áreas a operar de manera aislada, lo que puede obstaculizar la comunicación y la colaboración interna. Este fenómeno, conocido como el "efecto silo", se caracteriza por la falta de intercambio de información y recursos, lo que puede llevar a ineficiencias y duplicaciones de esfuerzos (Captio, n.d.).
Por otro lado, la gestión por procesos promueve una estructura más horizontal que busca integrar las diversas funciones de una organización en torno a procesos comunes. Antes de la gestión por procesos, las organizaciones trabajaban con este “efecto silo”, donde no se considera el impacto que las decisiones en un área puedan tener en otras áreas. Por tanto, los procesos son “interfuncionales”.
Aprende más
Para ampliar la información sobre la historia de la “gestión por procesos” a nivel administrativo, puedes acceder al siguiente link donde encontrarás el artículo “La gestión por procesos, su surgimiento y aspectos teóricos” de (Ruiz-Fuentes, et. al., 2014) ¡Accede aquí!
2.1.3. Gestión por procesos en norma ISO 9001
La gestión por procesos es utilizada para estructurar un “sistema de gestión”, el cual, recordando la clase 1, es ese “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos, para lograr estos objetivos” (Organización Internacional de Normalización, 2015a).
En las normas de sistemas de gestión o en los modelos de excelencia organizacional se plantea la “gestión por procesos” como un elemento de sus requisitos, ya que, en su desarrollo se debe considerar la definición e interacción de los procesos y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes (Organización Internacional de Normalización, 2015a).
Una norma muy utilizada para desarrollar un sistema de gestión enfocado en la calidad es la ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos). Esta norma está estructurada por capítulos, de los cuales, del numeral 4 al 10 son los llamados de “requisito”, y con los que se estructura un sistema de gestión. En la Figura 2, encuentras el modelo ISO 9001:2015.
Figura 2. Modelo ISO 9001:2015
Fuente: (Organización Internacional de Normalización, 2015b)Dentro del capítulo 4 de la norma ISO 9001:2015, el subnumeral 4.4 plantea el desarrollo del sistema de gestión basado en los “procesos” que la organización defina, con su correspondiente interacción, definición de responsables, métodos y recursos para estos procesos.
Aprende más
Para ampliar la información sobre la norma ISO 9001, puedes acceder los siguientes links de:
- Organización Internacional de Normalización (ISO): ¡Accede aquí!
- Cámara de Comercio de España: ¡Accede aquí!
- American Society for Quality (ASQ): ¡Accede aquí!
2.2 Límites y elementos de un proceso
2.2.1. Límites de proceso
Los límites del proceso delimitan el ALCANCE y las interacciones con otros procesos (Dumas et al., 2018) e indican cuándo comienza y termina un proceso (Harrington, 1997). Establecer límites claros es esencial para evitar redundancias y asegurar la eficiencia operativa (Dumas et al., 2018).
Según (Pérez, 2013), no existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de la empresa. Plantea que lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo, de tal manera que se pueda gestionar cada uno de los procesos definidos.
Para solventar este criterio, (Dumas et al., 2018) utilizan la “arquitectura de procesos” con el fin de definir los niveles de gestión que deben ser desarrollados y cómo se organizan dentro de una empresa. En la medida en que se establezcan los niveles seleccionados, se irán determinando los límites de cada proceso. En la Figura 3, puedes observar los niveles que estos autores plantean para esta arquitectura.
Figura 3. Arquitectura de procesos
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)Esta arquitectura nos permite plantear las siguientes consideraciones (Ríos, 2015):
- En función de la complejidad de una organización, la definición primaria de los procesos organizacionales pueden tomar el nombre de “macroprocesos”.
- La secuencia de “desglose de procesos” es: macroproceso – proceso – actividad – tarea. A este desglose se lo conoce como “explosión de procesos”, y permite la descomposición detallada que facilita una mejor comprensión y análisis.
- Se debe llegar a niveles de desglose que la organización requiera y le sea útil para su gestión.
En nuestro numeral 2.5 de este contenido, estaremos ampliando esta propuesta para su aplicación; para ello, necesitamos conocer primero los elementos de un proceso.
2.2.2. Elementos de un proceso
Los elementos principales de un proceso son (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018):
Entradas (inputs)Son los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie. Estos pueden ser información o materiales tangibles necesarios para empezar un proceso y que van a ser transformados a través de las actividades del proceso.Salidas (outputs)Son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades. Estas pueden ser materiales tangibles, servicios o información que se entregan a un cliente interno o externo, de allí la importancia de conocer y cumplir los requisitos para estas salidas.ControlesSon mecanismos de ejecución y de evaluación que aseguran que las actividades se realicen según lo planificado o diseñado. Estos controles incluyen a los estándares documentados para la ejecución del proceso y a las métricas (indicadores) que permiten medir el proceso.RecursosSon elementos necesarios para llevar a cabo un proceso (no se transforman como las entradas del proceso). Estos recursos pueden incluir:- Humanos: Se refiere al personal involucrado en el proceso para la consideración de la competencia requerida. Su participación es crucial para el diseño, ejecución y mejora del proceso.
- Infraestructura: Son los insumos físicos necesarios para ejecutar las actividades del proceso, como instalaciones, herramientas y equipos utilizados en las actividades del proceso.
- Tecnológicos: Son los sistemas informáticos y tecnologías que facilitan la ejecución del proceso, tanto de hardware como de software.
- Financieros: Los recursos económicos para financiar las operaciones del proceso.
- Informativos: Se refiere a la información necesaria para tomar decisiones dentro del proceso.
En la Figura 4, puedes observar la representación del proceso con sus elementos principales y una ejemplificación:
Figura 4. Elementos principales de un proceso y ejemplificación
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)Algunos autores como (Ríos, 2015), incluyen también como elementos de un proceso al nombre del proceso, el objetivo del proceso, a las actividades el proceso y al responsable del proceso.
2.2.3. Responsable de proceso
Cuando aplicamos la gestión por procesos, necesitamos que el principio “Liderazgo” que revisaste en la norma ISO 9000:2015, se plasme en una organización. Para ello, con el aval de la “”, a cada proceso identificado se asigna un “líder” (“responsable”, “propietario” o “dueño”), quien es la persona encargada de gestionarlo. Su papel es crucial para asegurar que el proceso se ejecute de manera eficaz y eficiente, alineándose con los objetivos estratégicos de la empresa (Pérez, 2013). Sus funciones incluyen:
- Planificación, ejecución y mejora del proceso acorde a los lineamientos estratégicos de la organización.
- Integración y coordinación de las personas que participan del proceso.
- Administración de los recursos del proceso.
- Cumplimiento de los estándares de ejecución del proceso.
- Cumplimiento de las métricas (indicadores) del proceso.
- Coordinación con otros procesos.
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2.3 Interacciones entre procesos
Al desarrollar un sistema de procesos dentro de una organización, y luego de la identificación de los procesos necesarios, se requiere establecer las “interacciones” entre estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado (Organización Internacional de Normalización, 2015b). La interacción de los procesos es la forma como estos se comunican entre sí (Ríos, 2015). Una adecuada gestión de estas interacciones permite identificar mejoras, facilitando un flujo de trabajo más ágil y efectivo (Dumas et al., 2018).
Estas interacciones se plasman a través de las entradas y las salidas de los procesos que, como revisamos, son dos de los elementos de un proceso. A continuación, vamos a ampliar su detalle considerando este contexto.
2.3.1. Entradas de proceso
Al ser las entradas de proceso, los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie, estas provienen de un “proveedor” interno o externo o de otras partes interesadas. Los proveedores internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).
2.3.2. Salidas de proceso
Las salidas son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades, estas “alimentan” a clientes internos o externos o de otras partes interesadas. Los clientes internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).
En la Figura 5 encontrarás un esquema sobre la interacción entre entradas y salidas de procesos. La salida del proceso 1 se convierte en entrada de los procesos 2 y 3.
Figura 5. Interacción de procesos (entradas y salidas) SIPOC
“Six Sigma” es una metodología de mejora de procesos desarrollada en Motorola en la década de los 80 que tuvo una alta repercusión a nivel empresarial (Martin, 2015). Esta metodología plantea cincos fases o pasos conocidos como DMAIC (por sus siglas en inglés), las cuales significan “Definir” – “Medir” – “Analizar” – “Mejorar” y “Controlar”, y que busca la reducción de la variabilidad de un proceso, mejorando con ello la calidad.
Una de las herramientas desarrolladas en “Six Sigma” es el SIPOC, que permite visualizar la interacción entre procesos. SIPOC, por sus siglas en inglés, significa:
- S - Suppliers: Proveedores – los que proporcionan las entradas al proceso.
- I - Inputs : Entradas – lo que se transforma dentro del proceso.
- P – Process: Proceso – actividades que provocan la transformación de las entradas.
- O – Outcomes: Salidas – los resultados que genera el proceso.
- C – Customers: Clientes – los receptores de las salidas del proceso.
En la Figura 5 se encuentra la estructura de un SIPOC.
Figura 6. Estructura de un SIPOC
Fuente: Adaptado de (Martin, 2015)Aprende más
Para ampliar la información sobre la “Six Sigma”, puedes acceder al siguiente link de la American Society for Quality (ASQ) ¡Accede aquí!
2.4. Controles de procesos
Los estándares documentados de procesos son directrices formales que definen cómo se deben llevar a cabo las actividades dentro de una organización (Imai, 1989). Estos estándares garantizan la consistencia y la calidad en la ejecución de los procesos, permitiendo su “repetitividad” (Evans & Lindsay 2015). Además, sirven como referencia para auditorías y evaluaciones, permitiendo identificar áreas de mejora y asegurar el cumplimiento normativo (Harmon, 2019).
La documentación precisa de los procesos es esencial para una gestión más eficaz y eficiente; a este desarrollo de estándares documentados se le conoce como “normalización” o “estandarización” de un proceso (Pérez, 2013). Los estándares documentales pueden ser documentos desarrollados por externos, como, por ejemplo, leyes, reglamentos legales o normas técnicas.
2.4.2. Indicadores
Los indicadores de procesos son métricas utilizadas para evaluar el desempeño de los procesos de una organización. Estos indicadores permiten medir aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo de respuesta, proporcionando información crítica para la toma de decisiones (Dumas et al., 2018). Los indicadores pueden ser cuantitativos, como el tiempo promedio de ciclo, o cualitativos, como la satisfacción del cliente.
Establecer y monitorear estos indicadores facilita la identificación de áreas de mejora y el seguimiento del progreso hacia los objetivos estratégicos (Harmon, 2019). Su uso sistemático contribuye a una gestión más informada y proactiva. Así lo afirmaba Deming: "Si no se puede medir, no se puede controlar”.
2.5. Mapa de procesos organizacional
2.5.1. Categorías de procesos
Las categorías de procesos en una organización pueden agruparse en tres tipos principales (Pérez, 2013):
- Procesos Estratégicos: Son aquellos que aseguran las directrices para el resto de los procesos. Estos procesos incluyen la planificación a largo plazo (estrategia) y la toma de decisiones que afectan el rumbo general del negocio (Harmon, 2019). Ejemplo de procesos estratégicos: Gestión de planificación estratégica, Gestión de calidad o Gestión de riesgos.
- Procesos Operativos o Clave: Son los procesos centrales que generan los productos o servicios de la organización (Dumas et al., 2018), transformando las necesidades o requerimientos de los clientes. Es la llamada “” de Michael Porter (uno de los principales pensadores en el campo de la estrategia empresarial) (Pérez, 2013); también se los conoce como “misionales” o “sustantivos”. Ejemplo de procesos operativos: Gestión comercial, Fabricación o Distribución.
- Procesos de Apoyo o de Soporte: Son aquellos que facilitan recursos y respaldan los procesos operativos y estratégicos. Aunque no están directamente involucrados en la operación, son cruciales para el éxito general de la organización (Harmon, 2019); también se los conoce como “adjetivos”. Ejemplos de procesos de apoyo: Gestión de talento humano o Gestión de mantenimiento.
2.5.2. Construcción de mapa de procesos
De acuerdo con (Dumas et al., 2018) y (Pérez, 2013), la construcción del mapa de procesos organizacional se lo realiza por niveles. En la Tabla 1, vas a encontrar los pasos para la construcción de un mapa - nivel 1 (mapa primario).
No. Paso Descripción (1) Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización. Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece. (2) Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías. Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional. (3) Establecer la secuencia y relación entre procesos. Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos. (4) Asignar responsables de proceso. Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización. (5) Validar el mapa de proceso. Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste. (6) Socializar el mapa de procesos. El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional. Tabla 1. Pasos para construir el mapa de procesos organizacional – nivel 1
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)No. (1)
Paso: Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización.
Descripción: Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece.
No. (2)
Paso: Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías.
Descripción: Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional.
No. (3)
Paso: Establecer la secuencia y relación entre procesos.
Descripción: Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos.
No. (4)
Paso: Asignar responsables de proceso.
Descripción: Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización.
No. (5)
Paso: Validar el mapa de proceso.
Descripción: Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste.
No. (6)
Paso: Socializar el mapa de procesos.
Descripción: El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional.
Tabla 1. Pasos para construir el mapa de procesos organizacional – nivel 1
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)Como puedes deducir, esta construcción se lo realiza con la participación de la alta dirección de la organización y con los líderes de áreas o departamentos, ya que se requiere una visualización sistémica. Cada organización define los procesos que necesita y la forma en que estos interactúan para lograr los resultados que busca (Cantú, 2011) y estos planteamientos van acorde a la estrategia y al “” existente. Si algún proceso requiere ser “desglosado” en subprocesos, se genera un mapa de procesos nivel 2 (secundario), donde constarán estos subprocesos.
En la Figura 6 consta un ejemplo de mapa de proceso para una organización dedicada a la comercialización de productos importados. Observa cómo los procesos se han ubicado en su categoría: estratégicos, clave (operativos) o de apoyo, y cómo se representa su interacción. Los procesos clave inician con el requerimiento de los clientes y terminan con la entrega de los productos a los clientes.
Figura 7. Ejemplo de mapa de proceso nivel 1 – empresa de importación En la Figura 7 consta otro ejemplo de mapa de proceso organizacional nivel 1 de una empresa de servicios de tecnología. Observa cómo esta empresa agrupa sus procesos operacionales para clarificar la secuencia e interacción.
Figura 8. Ejemplo de mapa de proceso nivel 1 – empresa de servicios de tecnología
Fuente: (GlobalSuite Solutions, n.d.)En la Figura 8 consta otro mapa de proceso organizacional de una empresa de servicio de transporte.
Figura 9. Mapa de proceso nivel 1 – empresa de servicios de transporte
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)En la Figura 9, se encuentra otro mapa de proceso de una empresa de fabricación de productos con dos líneas de manufactura.
Figura 10. Ejemplo de Mapa de proceso nivel 1 – empresa de fabricación
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)Si un proceso es complejo y requiere ser “explotado” en subprocesos, se lo estructura en un mapa de procesos nivel 2. En la Figura 10 se encuentra el mapa de procesos nivel 2 del proceso “Producción línea A” de la empresa de fabricación. Estos subprocesos caracterizan la transformación productiva que realiza la empresa. Algunas organizaciones optan por colocar los “subprocesos” dentro del mapa nivel 1, encerrados dentro de su proceso correspondiente.
Figura 11. Ejemplo de Mapa de proceso nivel 2 – empresa de fabricación Como comentamos previamente, al construir su “mapa de procesos”, cada organización lo configura acorde a su propuesta estratégica de negocio y “know how”. Lo importante es que la alta dirección y el grupo gestor del mapa, visualicen esa propuesta a través del mapa creado. El mapa de procesos no es un “diagrama de flujo”, el cual es una herramienta que se la utiliza al desarrollar “estándares documentados” para un proceso y que utiliza otra simbología; en nuestra clase siguiente veremos este punto.
Aprende más
Para ejemplificar el desarrollo de un mapa de procesos de nivel 1,puedes realizar una revisión del siguiente video, donde se va definiendo la creación de un mapa organizacional ¡Accede aquí!
2.6. Descriptivos de proceso
2.6.1. Estructura de un descriptivo de proceso
Un “descriptivo de proceso” (también llamado como: “hoja de proceso”, “caracterización de proceso”, “esquema de proceso” o “ficha de proceso”) es una herramienta que permite el detalle de los elementos de un proceso específico. Este detalle incluye la identificación de entradas, salidas, recursos y controles asociados al proceso y clarifica el entendimiento del proceso, sus límites y cómo se relaciona con otros procesos dentro de la organización o con otras partes interesadas. Es una ampliación de la información que ofrece un SIPOC.
2.6.2. Desarrollo de un descriptivo de proceso
En la Tabla 2 vas a encontrar las partes constitutivas de un “Descriptivo de Proceso” con su detalle.
Elemento Descripción (1) Nombre del proceso Es el nombre del proceso acorde al mapa de procesos definido. (2) Líder del proceso Es la persona asignada por la organización como responsable o propietaria del proceso. (3) Objetivo del proceso Es la razón del para qué está el proceso dentro de la organización. (4) Límites del proceso Desde dónde inicia el proceso y con qué finaliza. Se conoce también como “alcance” del proceso. (5) Proveedores del proceso Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que entregan las “entradas” para el proceso. (6) Entradas Listado de entradas del proceso. (7) Salidas Listado de salidas del proceso. No es requerido que por cada entrada exista una salida. (8) Clientes del proceso Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que reciben las “salidas” del proceso. (9) Recursos Listado de recursos para la operación del proceso dividido en:
- Personal.
- Infraestructura: instalaciones – maquinaria – equipos – herramentaje.
- Tecnológicos: software y hardware.
- Financieros.
(10) Controles Dividido en:
- Listado de “Estándares Documentales”.
- Listado de “Indicadores”
Tabla 2. Estructura de un “Descriptivo de Proceso”
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018) (Ríos, 2015)En la Figura 11 se encuentra un esquema de un “Descriptivo de Proceso”.
Figura 12. Estructura de un descriptivo de proceso
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013) (Ríos, 2015).En las Figuras 12 y 13 se presentan los “descriptivos de proceso” para “Gestión de Mantenimiento” y para “Mezclado”, considerando los mapas de proceso de nivel 1 y de nivel 2 de la empresa de fabricación (Figuras 9 y 10).
Figura 13. Descriptivo del proceso “Gestión de Mantenimiento” de la empresa de fabricación 
Figura 14. Descriptivo del subproceso “Mezclado” de la empresa de fabricación
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