1.1.1. Entornos dinámicos

Los entornos dinámicos del siglo XXI se caracterizan por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; se los conoce como entornos VUCA (por sus siglas en inglés). Estas características se traducen en entornos que se encuentran en constante cambio y evolución.

En el ámbito administrativo, las organizaciones deben adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías, a las tendencias de mercado y expectativas de los consumidores para mantenerse vigentes. La globalización y la tecnología han intensificado esta dinámica, creando un panorama empresarial más competitivo y complejo (González, 2022). Según Senge (2010), estos factores transforman continuamente el panorama empresarial, exigiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

1.1.2. Desafíos del siglo XXI

Los desafíos del siglo XXI para las organizaciones incluyen la sostenibilidad, la incorporación de la digitalización y la gestión del talento humano. Las organizaciones deben implementar estrategias que no solo respondan a estos retos, sino que también fomenten la innovación y la resiliencia para adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos, económicos y sociales. La capacidad de adaptación es fundamental para sobrevivir en un entorno VUCA (Martínez, 2023).

1.2.1. Evolución administrativa basada en la calidad

A lo largo del tiempo, la calidad ha sido una base para el desarrollo de las propuestas administrativas organizacionales. Según (Cantú, 2011), las etapas por las que se ha transitado son:

• Inspección (siglo XIX): Las organizaciones se enfocan en verificar que los productos o servicios cumplan con los estándares establecidos. Sin embargo, este enfoque es limitado, ya que se basa en la detección de errores después de que han ocurrido, lo que puede resultar costoso y poco eficiente.
• Control de calidad y control estadístico de proceso (década de 1930): Esta etapa se centra en el control de productos terminados y materias primas para garantizar que cumplan con ciertos estándares; sigue siendo una práctica reactiva, respecto a identificar y corregir defectos después de que ocurren. El control estadístico de procesos (CEP) se introduce como una herramienta clave para monitorear y controlar la variabilidad en los procesos productivos. El CEP ya permite una supervisión continua durante la operación; su objetivo principal es detectar y corregir desviaciones antes de que se conviertan en problemas significativos.
• Aseguramiento de Calidad (década de 1950): A medida que las organizaciones reconocen las limitaciones del control de calidad, se introduce el concepto de aseguramiento de calidad. Aquí, el enfoque se desplaza hacia la prevención de defectos mediante la implementación de procesos estandarizados y la capacitación del personal. La idea es que la calidad debe ser parte integral del proceso productivo desde el inicio.
• Gestión de Calidad Total y Excelencia Organizacional (década de 1990): En esta fase, se adopta un enfoque más holístico que involucra a toda la organización. La calidad total implica no solo a los productos y procesos de cadena de valor, sino también a los demás de procesos organizacionales. Se promueve un compromiso colectivo hacia la mejora continua y se fomenta el trabajo en equipo para alcanzar los objetivos de calidad, extendiendo el nivel de incidencia de la gestión organizacional hacia más partes interesadas.
• Excelencia Organizacional con Innovación y Tecnología (siglo XXI): En esta etapa, la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios del mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con una alta velocidad soportada por la innovación rápida y uso de tecnología, tanto para procesos como para productos o servicios.

1.2.2. Industria 4.0 - Quality 4.0

Con la llegada de la “Industria 4.0”, surge “Quality 4.0”, que redefine la gestión de la calidad mediante el uso de herramientas digitales para monitorizar y optimizar procesos en tiempo real con una visión sistémica. Este enfoque no solo mejora la calidad de productos o servicios, sino también reafirma una cultura de mejora continua y adaptación en un entorno empresarial altamente competitivo. La interrelación entre Industria 4.0 y Quality 4.0 es fundamental para lograr una operación más ágil, eficiente y centrada en el cliente y en otras partes interesadas (García et al., 2021).

Dentro de la tónica del entorno dinámico, se habla ya del advenimiento de la Industria 5.0, que se la caracteriza acorde a (European Commission, 2021) como una evolución que comenzó a tomar forma a partir de 2021, y que se enfoca en la colaboración entre humanos y máquinas inteligentes, buscando no solo aumentar la eficiencia, sino también integrar el bienestar humano y la sostenibilidad en los procesos productivos. La interacción sinérgica entre trabajadores y tecnologías avanzadas permite personalizar la producción y fomentar un entorno laboral más enriquecedor, donde las habilidades humanas se complementan con la precisión de la inteligencia artificial. Ante esto, el acompañamiento natural del Quality 5.0 impulsa una gestión de calidad proactiva, utilizando estas tecnologías avanzadas (Maintenance World, 2024).

1.3.1. Sistemas organizacionales

Un sistema organizacional es un conjunto interrelacionado de elementos que trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, integrando recursos humanos, tecnológicos y materiales (Katz & Kahn, 1978). La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define un “sistema” como un “conjunto de elementos que interactúan” y a un “sistema de gestión” como un “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos, para lograr estos objetivos” (Organización Internacional de Normalización, 2015).

Estos sistemas permiten a las organizaciones adaptarse y responder a su entorno, optimizando procesos y facilitando la toma de decisiones.

1.3.2. Enfoque sistémico en organizaciones

El enfoque sistémico en organizaciones es visualizar a una organización como un sistema compuesto por elementos interdependientes que interactúan para lograr objetivos comunes, facilitando la adaptación al entorno (Bertalanffy, 1968). Esta visualización de una organización fue la base de la “Teoría de Sistemas”.

Este enfoque sistémico nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la potencialidad presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad, busca la autoorganización con la “inteligencia” de un todo y con la responsabilidad de alcanzar el bien común (Bravo, 2019).

1.4.1. Beneficios organizacionales

Como beneficios de adoptar un enfoque sistémico en organizaciones, lograremos mejorar la eficiencia operativa al integrar procesos y recursos. Esto nos facilita la identificación de áreas de mejora y promoveremos la innovación, lo que resultará en una mayor competitividad en el mercado (Senge, 1990).

1.4.2. Beneficios para partes interesadas

Para las partes interesadas, el enfoque sistémico organizacional fomenta una comunicación interna y externa más eficaz y fomenta la colaboración entre las áreas o departamentos, mejorando la satisfacción del cliente y aumentando el compromiso de los empleados. Además, se generan relaciones más sólidas y transparentes con proveedores, socios estratégicos y demás partes interesadas al considerar sus necesidades y expectativas, bajo una estrategia organizacional declarada (Evans & Lindsay 2015).

1.5.1. Ecosistemas

En el siglo XXI y como efecto de la globalización, nos encontramos insertados en ecosistemas organizacionales que se caracterizan por la interconexión de diversas entidades que colaboran para crear valor. Estos ecosistemas incluyen empresas, proveedores, clientes y otras partes interesadas que interactúan en un entorno dinámico (Iansiti & Levien, 2004). Ejemplos de ecosistemas organizacionales son las plataformas digitales como Amazon, que integran a vendedores y consumidores, y el sector tecnológico, donde empresas como Apple colaboran con desarrolladores de aplicaciones para enriquecer su oferta (Ecosistema Digital, 2023).

1.5.2. Dinámica organizacional con el entorno del siglo XXI

La dinámica organizacional en el siglo XXI se caracteriza por la adaptabilidad y la agilidad ante un entorno cambiante. De acuerdo con (Castillo, 1997), un medio ambiente complejo caracterizado por el desorden y con necesidades en aumento, exige un despliegue cuantioso de recursos y acciones de las organizaciones que, si no se realiza estratégicamente, pueden llevar a complicar aún más el escenario organizacional interno.

Las organizaciones deben gestionar el cambio de manera efectiva, integrando tecnología y promoviendo una cultura de innovación con una visión sistémica. Según (Kotter, 2012), el liderazgo en este contexto implica fomentar la colaboración y la comunicación abierta para facilitar la transformación organizacional. Este enfoque sistémico toma como base el desarrollo continuo de habilidades de las personas para enfrentar desafíos emergentes (Fradera, 2021).

1.6.1. Familia de normas ISO 9000

Antes de conocer los principios de gestión de calidad, necesitamos vincularnos a la familia de normas ISO 9000; esta familia normativa establece directrices y requisitos para implementar sistemas de gestión de calidad en organizaciones de todos los sectores, promoviendo la mejora continua, la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa. La norma más relevante, ISO 9001 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos), permite la certificación externa y su última versión es del año 2015 (AEC, 2023).

Dentro de esta familia se encuentra la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad) - Fundamentos y Vocabulario). Esta norma incluye lo que se conoce como los “principios de gestión de calidad”.

1.6.2. Principios de gestión de calidad

En la Tabla 3 y acorde a la ISO 9000:2015 vas a encontrar los 7 principios que rigen la gestión de calidad.

El cuarto principio de gestión de calidad planteado es el denominado “Enfoque de procesos”, el cual involucra el enfoque sistémico organizacional que toda organización requiere para su administración. Los elementos del sistema desde este punto de vista son los “procesos” y la clave gerencial consiste en definir su interrelación e interacción alineándolos a la estrategia organizacional para alcanzar los resultados previstos.

1.7.1. 14 Puntos Deming

La persona de mayor influencia en la administración de calidad fue el Dr. W. Edwards Deming (1900 – 1993), de origen estadounidense y conocido como el “padre de la calidad total”; su influencia sobre la industria japonesa después de la II Guerra Mundial fue tan grande que, desde 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el “Premio Deming” como reconocimiento a las empresas que mostraban un grado elevado de logro en las prácticas de la calidad. Posteriormente sus ideas fueron utilizadas en Estados Unidos, Europa y el resto del mundo (Evans & Lindsay 2015).

En su trabajo inicial en Estados Unidos, Deming planteó 14 principios que representaron una desviación radical respecto al pensamiento y práctica de la administración (Evans & Lindsay 2015). Estos principios los encuentras nombrados en la Tabla 4.

1.7.2. Sistema de conocimiento profundo de Deming

Al final de su vida, Deming resumió sus “14 principios” en lo que se denominó “sistema de conocimiento profundo” (Evans & Lindsay 2015). Con 4 elementos, Deming planteó la posibilidad de que cuando los desarrolles, puedas gerenciar con mayor certeza y eficiencia. Estos 4 elementos son:

• Entendimiento sistémico: Se debe enfocar en las interacciones de las partes y del sistema con otros sistemas y no en las acciones de las diferentes partes tomadas en forma aislada.
• Entendimiento de la variabilidad: Se debe entender la variabilidad y sus factores para luego enfocarse en reducir la variación por medio de mejoras en el diseño del proceso.
• Entendimiento del comportamiento humano: Se debe entender a la gente, a las interacciones entre las personas y sus circunstancias, al liderazgo y a los motivadores poderosos para diseñar un ambiente de trabajo que promueva la satisfacción y el bienestar.
• Entendimiento de la teoría del conocimiento: Se debe entender esta rama de la filosofía que estudia la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus premisas y sus fundamentos, y la confiabilidad general de sus afirmaciones.

Como nos plantea Deming, uno de los factores de conocimiento profundo que una GERENCIA requiere conocer y utilizar es el “Entendimiento Sistémico”. Sin él, se perciben los sucesos como incidentes individuales y no como el resultado neto de diversas interacciones y fuerzas interdependientes, mermando la eficacia de nuestras decisiones.

2.1.1. Concepto de proceso

Para (Pérez, 2013), un proceso es una “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”.

La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define un “proceso” como un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto” (Organización Internacional de Normalización, 2015).

Acorde a estas definiciones, cuando hablamos de proceso, nos vinculamos a una serie de actividades que se ordenan para generar un resultado que es de valor para un determinado cliente, ya sea interno o externo. Las actividades las encontramos en toda organización, es decir, hay “procesos en todas partes” (Dumas et al., 2018).

Al proceso se lo suele representar gráficamente mediante una caja (ver Figura 1), dentro de la cual, las actividades planificadas se ejecutan.

2.1.2. Concepto de gestión por procesos

Para (Bravo, 2019), la “gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes”.

La “gestión por procesos del negocio” o BPM (Business Process Management) es un “cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas” (Pérez, 2013) e “implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de la organización e identificar oportunidades para mejorar la calidad, el desempeño operativo y la satisfacción del cliente” (Evans & Lindsay 2015).

Cuando aplicamos la gestión por procesos estaremos aprovechando los beneficios del principio de gestión de la calidad “Enfoque a procesos” de la norma ISO 9000:2015 que revisaste en la clase anterior (Organización Internacional de Normalización, 2015a):

• Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora.
• Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.
• Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias.
• Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia.

En el contexto organizacional, los “silos” se refieren a la tendencia de los departamentos o áreas a operar de manera aislada, lo que puede obstaculizar la comunicación y la colaboración interna. Este fenómeno, conocido como el "efecto silo", se caracteriza por la falta de intercambio de información y recursos, lo que puede llevar a ineficiencias y duplicaciones de esfuerzos (Captio, n.d.).

Por otro lado, la gestión por procesos promueve una estructura más horizontal que busca integrar las diversas funciones de una organización en torno a procesos comunes. Antes de la gestión por procesos, las organizaciones trabajaban con este “efecto silo”, donde no se considera el impacto que las decisiones en un área puedan tener en otras áreas. Por tanto, los procesos son “interfuncionales”.

2.1.3. Gestión por procesos en norma ISO 9001

La gestión por procesos es utilizada para estructurar un “sistema de gestión”, el cual, recordando la clase 1, es ese “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos, para lograr estos objetivos” (Organización Internacional de Normalización, 2015a).

En las normas de sistemas de gestión o en los modelos de excelencia organizacional se plantea la “gestión por procesos” como un elemento de sus requisitos, ya que, en su desarrollo se debe considerar la definición e interacción de los procesos y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes (Organización Internacional de Normalización, 2015a).

Una norma muy utilizada para desarrollar un sistema de gestión enfocado en la calidad es la ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos). Esta norma está estructurada por capítulos, de los cuales, del numeral 4 al 10 son los llamados de “requisito”, y con los que se estructura un sistema de gestión. En la Figura 2, encuentras el modelo ISO 9001:2015.

Dentro del capítulo 4 de la norma ISO 9001:2015, el subnumeral 4.4 plantea el desarrollo del sistema de gestión basado en los “procesos” que la organización defina, con su correspondiente interacción, definición de responsables, métodos y recursos para estos procesos.

2.2 Límites y elementos de un proceso

2.2.1. Límites de proceso

Los límites del proceso delimitan el ALCANCE y las interacciones con otros procesos (Dumas et al., 2018) e indican cuándo comienza y termina un proceso (Harrington, 1997). Establecer límites claros es esencial para evitar redundancias y asegurar la eficiencia operativa (Dumas et al., 2018).

Según (Pérez, 2013), no existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de la empresa. Plantea que lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo, de tal manera que se pueda gestionar cada uno de los procesos definidos.

Para solventar este criterio, (Dumas et al., 2018) utilizan la “arquitectura de procesos” con el fin de definir los niveles de gestión que deben ser desarrollados y cómo se organizan dentro de una empresa. En la medida en que se establezcan los niveles seleccionados, se irán determinando los límites de cada proceso. En la Figura 3, puedes observar los niveles que estos autores plantean para esta arquitectura.

Esta arquitectura nos permite plantear las siguientes consideraciones (Ríos, 2015):

• En función de la complejidad de una organización, la definición primaria de los procesos organizacionales pueden tomar el nombre de “macroprocesos”.
• La secuencia de “desglose de procesos” es: macroproceso – proceso – actividad – tarea. A este desglose se lo conoce como “explosión de procesos”, y permite la descomposición detallada que facilita una mejor comprensión y análisis.
• Se debe llegar a niveles de desglose que la organización requiera y le sea útil para su gestión.

En nuestro numeral 2.5 de este contenido, estaremos ampliando esta propuesta para su aplicación; para ello, necesitamos conocer primero los elementos de un proceso.

2.2.2. Elementos de un proceso

Los elementos principales de un proceso son (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018):

Entradas (inputs)

Son los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie. Estos pueden ser información o materiales tangibles necesarios para empezar un proceso y que van a ser transformados a través de las actividades del proceso.

Salidas (outputs)

Son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades. Estas pueden ser materiales tangibles, servicios o información que se entregan a un cliente interno o externo, de allí la importancia de conocer y cumplir los requisitos para estas salidas.

Controles

Son mecanismos de ejecución y de evaluación que aseguran que las actividades se realicen según lo planificado o diseñado. Estos controles incluyen a los estándares documentados para la ejecución del proceso y a las métricas (indicadores) que permiten medir el proceso.

Recursos

Son elementos necesarios para llevar a cabo un proceso (no se transforman como las entradas del proceso). Estos recursos pueden incluir:

• Humanos: Se refiere al personal involucrado en el proceso para la consideración de la competencia requerida. Su participación es crucial para el diseño, ejecución y mejora del proceso.
• Infraestructura: Son los insumos físicos necesarios para ejecutar las actividades del proceso, como instalaciones, herramientas y equipos utilizados en las actividades del proceso.
• Tecnológicos: Son los sistemas informáticos y tecnologías que facilitan la ejecución del proceso, tanto de hardware como de software.
• Financieros: Los recursos económicos para financiar las operaciones del proceso.
• Informativos: Se refiere a la información necesaria para tomar decisiones dentro del proceso.

En la Figura 4, puedes observar la representación del proceso con sus elementos principales y una ejemplificación:

Algunos autores como (Ríos, 2015), incluyen también como elementos de un proceso al nombre del proceso, el objetivo del proceso, a las actividades el proceso y al responsable del proceso.

2.2.3. Responsable de proceso

Cuando aplicamos la gestión por procesos, necesitamos que el principio “Liderazgo” que revisaste en la norma ISO 9000:2015, se plasme en una organización. Para ello, con el aval de la “ alta dirección”, a cada proceso identificado se asigna un “líder” (“responsable”, “propietario” o “dueño”), quien es la persona encargada de gestionarlo. Su papel es crucial para asegurar que el proceso se ejecute de manera eficaz y eficiente, alineándose con los objetivos estratégicos de la empresa (Pérez, 2013). Sus funciones incluyen:

Alta dirección

×

Persona o grupo de personas que dirige o controla una organización al más alto nivel. (Organización Internacional de Normalización, 2015a).

• Planificación, ejecución y mejora del proceso acorde a los lineamientos estratégicos de la organización.
• Integración y coordinación de las personas que participan del proceso.
• Administración de los recursos del proceso.
• Cumplimiento de los estándares de ejecución del proceso.
• Cumplimiento de las métricas (indicadores) del proceso.
• Coordinación con otros procesos.

Al desarrollar un sistema de procesos dentro de una organización, y luego de la identificación de los procesos necesarios, se requiere establecer las “interacciones” entre estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado (Organización Internacional de Normalización, 2015b). La interacción de los procesos es la forma como estos se comunican entre sí (Ríos, 2015). Una adecuada gestión de estas interacciones permite identificar mejoras, facilitando un flujo de trabajo más ágil y efectivo (Dumas et al., 2018).

Estas interacciones se plasman a través de las entradas y las salidas de los procesos que, como revisamos, son dos de los elementos de un proceso. A continuación, vamos a ampliar su detalle considerando este contexto.

2.3.1. Entradas de proceso

Al ser las entradas de proceso, los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie, estas provienen de un “proveedor” interno o externo o de otras partes interesadas. Los proveedores internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).

2.3.2. Salidas de proceso

Las salidas son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades, estas “alimentan” a clientes internos o externos o de otras partes interesadas. Los clientes internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).

En la Figura 5 encontrarás un esquema sobre la interacción entre entradas y salidas de procesos. La salida del proceso 1 se convierte en entrada de los procesos 2 y 3.

SIPOC

“Six Sigma” es una metodología de mejora de procesos desarrollada en Motorola en la década de los 80 que tuvo una alta repercusión a nivel empresarial (Martin, 2015). Esta metodología plantea cincos fases o pasos conocidos como DMAIC (por sus siglas en inglés), las cuales significan “Definir” – “Medir” – “Analizar” – “Mejorar” y “Controlar”, y que busca la reducción de la variabilidad de un proceso, mejorando con ello la calidad.

Una de las herramientas desarrolladas en “Six Sigma” es el SIPOC, que permite visualizar la interacción entre procesos. SIPOC, por sus siglas en inglés, significa:

• S - Suppliers: Proveedores – los que proporcionan las entradas al proceso.
• I - Inputs : Entradas – lo que se transforma dentro del proceso.
• P – Process: Proceso – actividades que provocan la transformación de las entradas.
• O – Outcomes: Salidas – los resultados que genera el proceso.
• C – Customers: Clientes – los receptores de las salidas del proceso.

En la Figura 5 se encuentra la estructura de un SIPOC.

Aprende más

Para ampliar la información sobre la “Six Sigma”, puedes acceder al siguiente link de la American Society for Quality (ASQ) ¡Accede aquí!

2.4. Controles de procesos

Los estándares documentados de procesos son directrices formales que definen cómo se deben llevar a cabo las actividades dentro de una organización (Imai, 1989). Estos estándares garantizan la consistencia y la calidad en la ejecución de los procesos, permitiendo su “repetitividad” (Evans & Lindsay 2015). Además, sirven como referencia para auditorías y evaluaciones, permitiendo identificar áreas de mejora y asegurar el cumplimiento normativo (Harmon, 2019).

La documentación precisa de los procesos es esencial para una gestión más eficaz y eficiente; a este desarrollo de estándares documentados se le conoce como “normalización” o “estandarización” de un proceso (Pérez, 2013). Los estándares documentales pueden ser documentos desarrollados por externos, como, por ejemplo, leyes, reglamentos legales o normas técnicas.

2.4.2. Indicadores

Los indicadores de procesos son métricas utilizadas para evaluar el desempeño de los procesos de una organización. Estos indicadores permiten medir aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo de respuesta, proporcionando información crítica para la toma de decisiones (Dumas et al., 2018). Los indicadores pueden ser cuantitativos, como el tiempo promedio de ciclo, o cualitativos, como la satisfacción del cliente.

Establecer y monitorear estos indicadores facilita la identificación de áreas de mejora y el seguimiento del progreso hacia los objetivos estratégicos (Harmon, 2019). Su uso sistemático contribuye a una gestión más informada y proactiva. Así lo afirmaba Deming: "Si no se puede medir, no se puede controlar”.

2.5. Mapa de procesos organizacional

2.5.1. Categorías de procesos

Las categorías de procesos en una organización pueden agruparse en tres tipos principales (Pérez, 2013):

• Procesos Estratégicos: Son aquellos que aseguran las directrices para el resto de los procesos. Estos procesos incluyen la planificación a largo plazo (estrategia) y la toma de decisiones que afectan el rumbo general del negocio (Harmon, 2019). Ejemplo de procesos estratégicos: Gestión de planificación estratégica, Gestión de calidad o Gestión de riesgos.
• Procesos Operativos o Clave: Son los procesos centrales que generan los productos o servicios de la organización (Dumas et al., 2018), transformando las necesidades o requerimientos de los clientes. Es la llamada “ cadena de valor” de Michael Porter (uno de los principales pensadores en el campo de la estrategia empresarial) (Pérez, 2013); también se los conoce como “misionales” o “sustantivos”. Ejemplo de procesos operativos: Gestión comercial, Fabricación o Distribución.
• Procesos de Apoyo o de Soporte: Son aquellos que facilitan recursos y respaldan los procesos operativos y estratégicos. Aunque no están directamente involucrados en la operación, son cruciales para el éxito general de la organización (Harmon, 2019); también se los conoce como “adjetivos”. Ejemplos de procesos de apoyo: Gestión de talento humano o Gestión de mantenimiento.

Cadena de valor

×

Marco que descompone a una empresa en sus actividades clave, permitiendo analizar cómo cada una de estas contribuye a la creación de valor y a la ventaja competitiva. Porter define la cadena de valor como un conjunto de actividades que una organización realiza para entregar un producto o servicio al mercado. (Porter, 1985).

2.5.2. Construcción de mapa de procesos

De acuerdo con (Dumas et al., 2018) y (Pérez, 2013), la construcción del mapa de procesos organizacional se lo realiza por niveles. En la Tabla 1, vas a encontrar los pasos para la construcción de un mapa - nivel 1 (mapa primario).

No.	Paso	Descripción
(1)	Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización.	Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece.
(2)	Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías.	Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional.
(3)	Establecer la secuencia y relación entre procesos.	Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos.
(4)	Asignar responsables de proceso.	Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización.
(5)	Validar el mapa de proceso.	Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste.
(6)	Socializar el mapa de procesos.	El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional.

No. (1)

Paso: Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización.

Descripción: Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece.

No. (2)

Paso: Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías.

Descripción: Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional.

No. (3)

Paso: Establecer la secuencia y relación entre procesos.

Descripción: Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos.

No. (4)

Paso: Asignar responsables de proceso.

Descripción: Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización.

No. (5)

Paso: Validar el mapa de proceso.

Descripción: Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste.

No. (6)

Paso: Socializar el mapa de procesos.

Descripción: El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional.

Como puedes deducir, esta construcción se lo realiza con la participación de la alta dirección de la organización y con los líderes de áreas o departamentos, ya que se requiere una visualización sistémica. Cada organización define los procesos que necesita y la forma en que estos interactúan para lograr los resultados que busca (Cantú, 2011) y estos planteamientos van acorde a la estrategia y al “ know how” existente. Si algún proceso requiere ser “desglosado” en subprocesos, se genera un mapa de procesos nivel 2 (secundario), donde constarán estos subprocesos.

Know how

×

Conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que permiten a una empresa o individuo realizar una actividad de manera eficaz. (APD, 2024).

En la Figura 6 consta un ejemplo de mapa de proceso para una organización dedicada a la comercialización de productos importados. Observa cómo los procesos se han ubicado en su categoría: estratégicos, clave (operativos) o de apoyo, y cómo se representa su interacción. Los procesos clave inician con el requerimiento de los clientes y terminan con la entrega de los productos a los clientes.

En la Figura 7 consta otro ejemplo de mapa de proceso organizacional nivel 1 de una empresa de servicios de tecnología. Observa cómo esta empresa agrupa sus procesos operacionales para clarificar la secuencia e interacción.

En la Figura 8 consta otro mapa de proceso organizacional de una empresa de servicio de transporte.

En la Figura 9, se encuentra otro mapa de proceso de una empresa de fabricación de productos con dos líneas de manufactura.

Si un proceso es complejo y requiere ser “explotado” en subprocesos, se lo estructura en un mapa de procesos nivel 2. En la Figura 10 se encuentra el mapa de procesos nivel 2 del proceso “Producción línea A” de la empresa de fabricación. Estos subprocesos caracterizan la transformación productiva que realiza la empresa. Algunas organizaciones optan por colocar los “subprocesos” dentro del mapa nivel 1, encerrados dentro de su proceso correspondiente.

Como comentamos previamente, al construir su “mapa de procesos”, cada organización lo configura acorde a su propuesta estratégica de negocio y “know how”. Lo importante es que la alta dirección y el grupo gestor del mapa, visualicen esa propuesta a través del mapa creado. El mapa de procesos no es un “diagrama de flujo”, el cual es una herramienta que se la utiliza al desarrollar “estándares documentados” para un proceso y que utiliza otra simbología; en nuestra clase siguiente veremos este punto.

Aprende más

Para ejemplificar el desarrollo de un mapa de procesos de nivel 1,puedes realizar una revisión del siguiente video, donde se va definiendo la creación de un mapa organizacional ¡Accede aquí!

2.6. Descriptivos de proceso

2.6.1. Estructura de un descriptivo de proceso

Un “descriptivo de proceso” (también llamado como: “hoja de proceso”, “caracterización de proceso”, “esquema de proceso” o “ficha de proceso”) es una herramienta que permite el detalle de los elementos de un proceso específico. Este detalle incluye la identificación de entradas, salidas, recursos y controles asociados al proceso y clarifica el entendimiento del proceso, sus límites y cómo se relaciona con otros procesos dentro de la organización o con otras partes interesadas. Es una ampliación de la información que ofrece un SIPOC.

2.6.2. Desarrollo de un descriptivo de proceso

En la Tabla 2 vas a encontrar las partes constitutivas de un “Descriptivo de Proceso” con su detalle.

Elemento	Descripción
(1) Nombre del proceso	Es el nombre del proceso acorde al mapa de procesos definido.
(2) Líder del proceso	Es la persona asignada por la organización como responsable o propietaria del proceso.
(3) Objetivo del proceso	Es la razón del para qué está el proceso dentro de la organización.
(4) Límites del proceso	Desde dónde inicia el proceso y con qué finaliza. Se conoce también como “alcance” del proceso.
(5) Proveedores del proceso	Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que entregan las “entradas” para el proceso.
(6) Entradas	Listado de entradas del proceso.
(7) Salidas	Listado de salidas del proceso. No es requerido que por cada entrada exista una salida.
(8) Clientes del proceso	Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que reciben las “salidas” del proceso.
(9) Recursos	Listado de recursos para la operación del proceso dividido en: Personal. Infraestructura: instalaciones – maquinaria – equipos – herramentaje. Tecnológicos: software y hardware. Financieros.
(10) Controles	Dividido en: Listado de “Estándares Documentales”. Listado de “Indicadores”

En la Figura 11 se encuentra un esquema de un “Descriptivo de Proceso”.

En las Figuras 12 y 13 se presentan los “descriptivos de proceso” para “Gestión de Mantenimiento” y para “Mezclado”, considerando los mapas de proceso de nivel 1 y de nivel 2 de la empresa de fabricación (Figuras 9 y 10).

En nuestra clase 1, revisamos los principios de gestión de calidad que plantea la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario); identificamos allí que el quinto de estos principios es la “Mejora” y afirmamos que “la mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Esto nos revela que nuestra gestión gerencial necesita tomar a la mejora como uno de sus ejes administrativos.

4.1.1. Definición de mejora

La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora” como una “actividad para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015) y aclara que esta puede ser puntual o recurrente. Desglosando desde esta base, la mejora se refiere al camino sistemático de identificar, analizar y optimizar los procesos de una organización. Este enfoque busca eliminar ineficiencias y errores, lo cual nos permite aumentar la productividad, reduciendo costos y mejorando la calidad de las salidas de esos procesos. La mejora requiere integrar a la cultura organizacional para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado y asegurar la satisfacción del cliente (Imai, 1989). Para implementar mejoras efectivas, es crucial identificar áreas críticas y establecer objetivos claros y alcanzables (Asana, 2024).

4.1.2. Mejora en procesos y en productos y servicios

La mejora en procesos se centra en optimizar las actividades que generan los resultados de estos procesos, incluyendo los procesos vinculados a la generación de productos y servicios; esto involucra la revisión de flujos de actividades y su optimización (Dumas et al., 2018).

La mejora en productos o servicios implica innovar y adaptarlos para satisfacer las necesidades de los clientes, además de cubrir los requisitos legales y reglamentarios (Dumas et al., 2018).

Para los procesos de cadena de valor, estas dos mejoras son interdependientes: una mejora en el proceso puede llevar a un aumento en la calidad del producto o servicio, mientras que un enfoque en el desarrollo del producto o servicio puede requerir ajustes significativos en los procesos vinculados (Dumas et al., 2018).

4.1.3. Equipo de mejora de procesos

Otro de los principios de gestión de calidad que revisamos de la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario) fue el “Compromiso del personal”, donde mencionamos que “las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Este compromiso se logra a través de un esfuerzo colaborativo movilizado mediante el trabajo en equipo.

Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes (Gutiérrez Pulido, 2020). Los equipos de mejora de procesos son grupos funcionales o multidisciplinarios formados para abordar una optimización o problemática; su conformación depende del tipo de problemática o del asunto que se va a resolver (Harrington, 1997).

En ocasiones, estos equipos incluyen miembros de diferentes áreas para asegurar una perspectiva más integral de la temática; esta colaboración permite identificar ineficiencias que podrían pasar desapercibidas si se trabaja desde la óptica de una sola área (Gutiérrez Pulido, 2020).

Conformado el equipo, la designación del rol de liderazgo será vital para el funcionamiento del equipo y del cumplimiento de los objetivos encomendados (Evans & Lindsay, 2015).

Según (Gutiérrez Pulido, 2020), las condiciones para un trabajo en equipo exitoso son:

• Asegurar condiciones de apoyo directivo: Los líderes organizacionales deben conocer y creer en el trabajo en equipo para promoverlo y apoyarlo en actividades de mejora.
• Designar un líder de equipo: Para asegurar el cumplimiento del objetivo propuesto y la coordinación dentro del equipo y hacia las partes interesadas vinculadas a las actividades del equipo.
• Establecer objetivos para el equipo: Los objetivos deben ser claros, compartidos por los miembros del equipo y conocidos por las partes interesadas.
• Asegurar competencia en métodos de trabajo: Los miembros del equipo deben estar familiarizados con los métodos de trabajo en equipo y resolución de problemas.
• Asegurar condiciones de participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales: Dentro de un clima de respeto y confianza se favorece el desempeño de un equipo.
• Asegurar comunicación eficaz y manejo de conflictos: La comunicación es el vínculo humano para la interacción, y su nivel de eficacia incide directamente en el cumplimiento de las acciones del equipo.

Podemos identificar dos tipos de mejora: la disruptiva y la continua.

4.2.1. Mejora disruptiva

La mejora disruptiva implica cambios radicales que transforman significativamente cómo opera una organización; estos pueden involucrar el desarrollo de nuevos modelos de negocio o tecnologías innovadoras que alteran el panorama competitivo. Este tipo de mejora puede ser arriesgado, pero también ofrece oportunidades significativas para organizaciones dispuestas a adaptarse rápidamente a nuevas realidades del mercado (Dumas et al., 2018). Dentro de este tipo de mejora se enmarca lo que llamamos “reingeniería”.

El concepto de Business Process Reengineering (BPR), introducido por Michael Hammer, es considerado el primer intento de rediseñar procesos de negocio, promoviendo un enfoque de "pizarra limpia" (partiendo de una hoja en blanco). Hammer argumentaba que la reingeniería era esencial para liberarse de procesos obsoletos (Dumas et al., 2018). La “reingeniería” es un enfoque estratégico que busca rediseñar y mejorar radicalmente los procesos de negocio para aumentar la eficiencia y la calidad. Se centra en la revisión completa de los flujos de trabajo, eliminando redundancias y optimizando recursos. Al adoptar esta metodología, las organizaciones pueden adaptarse a cambios en el mercado, satisfacer mejor las necesidades del cliente y fomentar la innovación. La reingeniería no solo implica cambios tecnológicos, sino también una transformación cultural que involucra a todos los niveles de la empresa. En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la reingeniería se convierte en una herramienta esencial para lograr ventajas sostenibles (Hammer & Champy, 1994).

Otro método para el rediseño de procesos de negocio es el “Modelo Canvas”, desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, como un modelo inspirador para rediseñar procesos de negocio de manera transformativa. Este lienzo visual permite a las organizaciones relacionar su propuesta de valor con su infraestructura, clientes y estructura financiera, facilitando la evaluación estratégica de activos organizacionales. A partir de este concepto, se ha creado el Process Model Canvas, que ayuda a las empresas a reflexionar sobre la propuesta de valor detrás de sus procesos de negocio de manera visual. Estos son modelos valiosos para desarrollar y evaluar nuevas propuestas de valor (Dumas et al., 2018).

4.2.2. Mejora continua

La mejora continua es un enfoque sistemático que busca realizar mejoras incrementales o graduales en productos, servicios y procesos a lo largo del tiempo (Cantú, 2011). Este enfoque ha sido fundamental en el desarrollo y evolución de la calidad total, vinculada a la reducción constante de la variabilidad de los procesos. Luego de las ideas generadas por Shewhart, Deming, Juran y otros gurúes de este tipo de administración, los japoneses desplegaron este concepto con el “kaizen” (Imai, 1989), el cual es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas que se impulsa el mejoramiento continuo en todos los procesos organizacionales (Cantú, 2011). Kaizen significa “cambio para ser mejor”, un término que en Occidente fue denominado como “lean” o “esbelto”, aplicable a cualquier tipo de organización (Evans & Lindsay 2015).

El kaizen requiere un cambio cultural significativo para todas las personas en una organización, desde la alta gerencia hasta los empleados de primera línea (Imai, 1989). Este cambio se logra a través de un liderazgo directivo comprometido, la participación del personal, prácticas operacionales vinculadas a esta propuesta administrativa y la formación. El rol de supervisión tradicional se transforma hacia un liderazgo que guía en la resolución de problemas y la mejora. Esta filosofía ha sido ampliamente adoptada por organizaciones de todo el mundo desde su gestación en empresas japonesas (Evans & Lindsay 2015). Organizaciones como Toyota, Ritz-Carlton Hotel Company, Mitsubishi, Xerox, Nestlé, Samsung, Zappos, Tesla y Ford son ejemplos de estas empresas.

La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora continua” como una “actividad RECURRENTE para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015). La idea principal de la mejora continua es fomentar una cultura organizacional donde todos los empleados estén comprometidos con la identificación de oportunidades para mejorar (Bravo, 2019). La implementación efectiva de este enfoque no solo aumenta la eficiencia operativa, sino que también promueve un ambiente laboral más dinámico y proactivo.

La mejora continua se refiere a los cambios incrementales, que son pequeños y graduales, convirtiéndose en una estrategia eficaz para mercados competitivos dinámicos debido a las siguientes razones (Evans & Lindsay 2015):

• El valor entregado está motivado por la lealtad del cliente.
• El valor entregado es creado desde los procesos organizacionales.
• El éxito sostenido en mercados competitivos requiere de un movimiento organizacional que aumente continuamente el valor agregado.
• La propuesta organizacional ingresa en un ciclo de perfeccionamiento recurrente a través de sus procesos, productos y servicios.

En la Figura 1 encuentras una representación de la diferencia entre mejora continua y la mejora disruptiva.

Hay una mejora “intermedia” entre la mejora disruptiva y la mejora continua, conocida como “mejora de avance”, que se refiere a un cambio discontinuo que se va alcanzando con el tiempo, normalmente vinculado a objetivos y metas temporales (Evans & Lindsay 2015).

Existen diversos métodos para implementar “mejora continua” o “mejora de avance” (si no se aplican de manera recurrente) en los procesos organizacionales. Algunos de los más utilizados provienen del Kaizen o Lean y de Six Sigma. La elección del método adecuado dependerá del contexto específico de cada organización y sus objetivos estratégicos (Pérez, 2013).

Para (Dumas et al., 2018), la gestión de mejora de procesos transcurre acorde a la Figura 2.

El proceso AS-IS se refiere a la representación actual de un proceso dentro de una organización. Este mapeo describe cómo se llevan a cabo las actividades en el presente. El objetivo principal del análisis AS-IS es comprender en detalle la situación actual para identificar ineficiencias, redundancias o problemas que puedan estar afectando el rendimiento.

El proceso TO-BE representa la visión futura del proceso. Es una descripción de cómo se desea que funcione el proceso después de implementar cambios o mejoras. Incluye las modificaciones necesarias para alcanzar un estado óptimo.

A continuación, exploraremos tres métodos que se plantean en la administración de calidad total para la mejora continua de procesos.

4.3.1. Ciclo PHVA

El ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar - Actuar) o PDCA (por sus siglas en inglés: Plan – Do – Check – Act) es un marco para implementar la mejora continua en cualquier organización.

Esta metodología se remonta a mediados del siglo XX. Su desarrollo está vinculado a las contribuciones de dos figuras clave de la calidad total: Walter Shewhart y W. Edwards Deming (Evans & Lindsay 2015).

En la década de 1920, Walter Shewhart, ingeniero y estadístico estadounidense, introdujo conceptos innovadores para el control de la calidad que lo llevaron a ser conocido como el padre del “control estadístico de procesos”. En su obra Economic Control of Quality Manufactured Product, Shewhart propuso un enfoque sistemático para la mejora de procesos, aplicando el método científico al control de calidad. Su idea central era que los procesos podían ser mejorados mediante la observación y el análisis de datos, lo que llevó al desarrollo del ciclo PHVA (Evans & Lindsay 2015).

En la década de 1950, W. Edwards Deming, un discípulo de las ideas de Shewhart, las llevó y popularizó en Japón, donde sus enseñanzas fueron fundamentales para la recuperación industrial del país tras la Segunda Guerra Mundial. Deming presentó el ciclo como un proceso iterativo para la mejora continua. En Japón, lo llamaron “ciclo de Deming” por la asociación con este gurú. Sin embargo, hoy también se reconoce como “ciclo de Shewhart” (Cantú, 2011).

El uso del ciclo PHVA ha permitido a organizaciones adoptar un enfoque estructurado para abordar problemas y mejorar sus procesos. La versatilidad del ciclo lo convierte en una herramienta aplicable en diversas industrias y contextos organizacionales. A través de su uso, las empresas mejoran el desempeño de sus procesos con un aprendizaje continuo (Gutiérrez Pulido, 2020).

Miremos qué involucra cada fase (Evans & Lindsay 2015):

• En la fase "Planificar": Se identifican oportunidades de mejora o problemáticas y se establecen objetivos, se obtienen y analizan los datos y se definen causas y las acciones que permitan alcanzar el objetivo.
• En la fase "Hacer": Se implementan las acciones planificadas.
• En la fase "Verificar": Se confirma que se estén cumpliendo las acciones de acuerdo con el plan y se estén obteniendo los resultados frente a los objetivos establecidos.
• En la fase "Actuar": Se toman decisiones basadas en los resultados obtenidos para realizar correcciones y si se confirman los resultados, se definen estándares y se proponen nuevas oportunidades de mejora, ingresando a un nuevo ciclo.

En la Figura 3, encuentras la representación del ciclo PHVA:

A partir del ciclo PHVA, y siempre basados en este ciclo, se han generado numerosas variaciones para la resolución creativa de problemas respecto a los pasos que se requieren para su uso (Evans & Lindsay 2015). En los siguientes subcapítulos nos focalizaremos en dos de ellos.

4.3.2. Ruta de Calidad

La ruta de calidad es un método de mejora que incluye pasos secuenciales basados en el ciclo PHVA. Este método fue desarrollado por Toyota dentro del “Toyota Production System” (TPS) y posteriormente adoptado a nivel mundial.

Como puedes observar, la “ruta de calidad” es un método fácil de entender y aplicar. Facilita la acumulación de experiencia y aprendizajes, mejora el desarrollo de competencias del personal, incentiva la participación y la colaboración interna, y se puede utilizar para desarrollar un proyecto de mejora en cualquier organización.

4.4.1. Evento Kaizen

El “Evento Kaizen” o “Kaizen Event” es un método específico dentro del enfoque Kaizen que implica actividades intensivas de un equipo, centradas en mejorar un proceso particular durante un período corto. Durante estos eventos, el equipo trabaja para identificar problemas específicos y proponer soluciones rápidas y factibles. El objetivo es lograr cambios en poco tiempo mediante el compromiso activo del personal involucrado. Estos eventos no solo generan resultados inmediatos, sino que también fomentan una cultura proactiva hacia la mejora continua dentro de la organización. También se conoce como “Kaizen Blitz”.

La etapa de preparación puede durar entre 14 y 45 días. Los días intensivos de un Evento Kaizen suelen durar una semana, durante la cual el equipo se dedica íntegramente a las actividades, centrándose en el análisis, diseño de soluciones, pruebas e implementación de mejoras. Estos eventos suelen organizarse en sprints de 3 meses (Kaizen, 2024).

6.1.1. Modelos de excelencia como propuesta para la gestión organizacional

Según la (American Society for Quality, n.d.), la excelencia organizacional se define como los esfuerzos continuos para establecer un marco interno de estándares y procesos destinados a involucrar y motivar a los empleados para brindar productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente dentro de las expectativas organizacionales. Es el logro, por parte de una organización, de un desempeño superior y constante.

Los modelos de excelencia en la gestión proporcionan marcos estructurados que permiten a las organizaciones basar su propuesta administrativa en los elementos y requisitos que plantean. Estos modelos no solo promueven la calidad y la eficiencia, sino que también fomentan una cultura organizacional orientada a la mejora continua (Cantú, 2011). Se trata no solo de crear mejora, sino de crear sistemas que puedan evolucionar e impulsar a una organización, alineando sus objetivos estratégicos con las expectativas del mercado, y optimizando su desempeño y competitividad.

Los modelos están basados en una serie de principios de la excelencia que cubren todas las áreas clave de gestión de una organización (Pastor Tejedor et al., 2013). A través de los marcos estructurados de los modelos, las organizaciones pueden realizar autoevaluaciones efectivas, estableciendo planes estratégicos orientados hacia la mejora continua. La implementación exitosa de estos modelos contribuye a alcanzar estándares elevados de desempeño con una cultura organizacional sólida y centrada en el cliente.

Los modelos de excelencia han sido aplicados por organizaciones de diferentes sectores, las cuales han logrado mejoras significativas en sus procesos, productos y servicios. Para su implementación exitosa se requieren un compromiso claro por parte del liderazgo directivo, así como una planificación, despliegue, mantenimiento y mejora.

Algunos de estos modelos han sido creados por organizaciones nacionales o regionales con el objetivo de sentar bases para la focalización en la calidad y excelencia y con la intención de que sean seguidos y aplicados (APD, 2022). De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes de premios o reconocimientos a la gestión. Las evaluaciones de los modelos de excelencia se basan en sistemas de puntuación a través de los cuales se otorgan los premios y que corresponden al nivel de desarrollo del modelo dentro de las organizaciones evaluadas, los cuales son determinados por cada institución rectora del modelo siguiendo un esquema establecido. Las organizaciones que han obtenido reconocimiento por su cumplimiento en los modelos de excelencia generan un alto prestigio en su gestión (Evans & Lindsay, 2015).

Los modelos de excelencia son propuestas valiosas para cualquier organización que aspire a mejorar su rendimiento y competitividad. En un mundo cada vez más competitivo y cambiante, adoptar estos modelos puede marcar una diferencia significativa para el éxito sostenible de una organización.

Existen modelos de excelencia que se han desarrollado desde iniciativas de países o de región. Vamos a revisar tres de los más reconocidos a nivel mundial y cerraremos con el Premio Nacional de Calidad ecuatoriano.

Desarrollado en Estados Unidos en 1987, el modelo Malcolm Baldrige se centra en mejorar el desempeño organizacional a través de un enfoque integrado. En octubre de 1982, el presidente Ronald Reagan firmó una legislación que ordenaba un estudio sobre la baja de la productividad que imperaba en ese momento en Estados Unidos; el Centro Estadounidense de Productividad y Calidad financió siete conferencias en 1983 que permitieran finalizar con un informe previo a una conferencia sobre productividad en la Casa Blanca. En este informe se recomendaba que se concediera cada año un premio nacional a la calidad. Esta iniciativa, denominada como “Iniciativa Nacional de Mejora en la Calidad Malcolm Baldrige” se convirtió en ley el 20 de agosto de 1987 con el siguiente enfoque (Evans & Lindsay, 2015):

• Ayudar a estimular a las compañías para mejorar la calidad y la productividad por el orgullo del reconocimiento, y obtener ventajas competitivas que se traduzcan en mayores ganancias.
• Reconocer los logros de las empresas que mejorar la calidad de sus productos y servicios, siendo ejemplo para otras.
• Establecer pautas y criterios que permitan evaluar esfuerzos de mejoramiento.
• Ofrecer una orientación específica para otras empresas que deseen aprender a administrarse con gran calidad poniendo a su disposición información detallada sobre la forma en que las organizaciones ganadoras lograron modificar su cultura y alcanzar prestigio.

El reconocimiento se denominó “Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige” en honor del Secretario de Comercio del presidente Reagan, quién murió en un accidente poco antes de que el Senado definiera sobre la legislación. Baldrige era muy respetado por líderes mundiales, ya que cumpló una función importante en la realización de la política comercial de la administración estadounidense con países como China, India y la Unión Soviética. Inicialmente el premio se destinó a categorías de manufactura, pequeñas empresas y servicios, para posteriormente incluir las categorías de educación, organizaciones sin fines de lucro y atención a la salud (Evans & Lindsay, 2015).

En 2010, el programa cambió de nombre por Programa Baldrige para la Excelencia en el Desempeño y el reconocimiento se lo llamó “Premio Malcolm Baldrige”.

Hasta 2012, el Programa Baldrige, administrado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología (National Institute of Standards and Technology - NIST), que es una división del Departamento de Comercio de Estados Unidos mantuvo un presupuesto estatal (Evans & Lindsay, 2015). Tras un cambio en lineamientos gubernamentales, el Programa Baldrige pasó a ser sostenido a través de una asociación público-privada, manteniendo su enfoque en mejorar el desempeño, la resiliencia y el éxito a largo plazo de las empresas y otras organizaciones de los Estados Unidos (National Institute of Standards and Technology, n.d.-a).

En colaboración con sus socios y colaboradores, entre ellos Baldrige Enterprise (constituído por Alliance for Performance Excellence, Baldrige Foundation, Communities of Excellence 2026 y ASQ), y cientos de voluntarios, entre ellos examinadores, jueces y supervisores, el Programa Baldrige ofrece a las organizaciones (National Institute of Standards and Technology, n.d.-a):

• Un marco de gestión integrado que genera resultados.
• Herramientas de evaluación para verificar los esfuerzos de mejora.
• Enfoques basados en Baldrige, productos y servicios enfocados en: calidad, gestión de riesgos de ciberseguridad, desarrollo de liderazgo, excelencia comunitaria, agilidad, innovación y transformación organizacional, gestión de riesgos y resiliencia de la cadena de suministro, contribuciones sociales y sostenibilidad ambiental, la naturaleza cambiante del trabajo y las necesidades de la fuerza laboral, diversidad, equidad e inclusión.
• Comentarios y perspectivas de expertos capacitados.
• Presentaciones y talleres sobre cómo mejorar.
• Conferencias y otros eventos de aprendizaje que muestran las mejores prácticas de gestión.
• Un Premio Presidencial para organizaciones reconocidas como modelos a seguir a nivel nacional.

Anualmente, se otorgan premios Malcolm Baldrige en seis categorías (National Institute of Standards and Technology, n.d.-b):

• Manufactura.
• Servicios.
• Pequeña empresa.
• Educación.
• Sector salud.
• Organización sin fines de lucro / Gobierno.

Las siguientes organizaciones son “casos de aplicación del Modelo Malcolm Baldrige” (Evans & Lindsay, 2015):

• Motorola Inc.
• Boeing Airlift and Tanker Programs.
• Xerox Corp. Business Products and Systems.
• Cadillac Motor Car Division.
• Honeywell Federal Manufacturing and Technologies.
• Federal Express.
• University of Wisconsin-Stout.
• Baptist Hospital.
• The Ritz-Carlton Hotel Company.

El Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management por sus siglas en inglés - Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), es uno de los marcos más reconocidos a nivel europeo para gestionar el cambio y el desempeño organizacional (Club Excelencia en Gestión, n.d.). El modelo fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, la cual es una organización sin fines de lucro fundada en octubre de 1989 por directores ejecutivos y presidentes de 67 empresas europeas con el objetivo de promover la excelencia en la gestión (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, n.d.-a). A lo largo de los años, el Modelo ha atravesado diversos ciclos de mejora para garantizar la gestión de una organización que desee un futuro sostenible a largo plazo. Plantea un esquema de “Reconocimiento EFQM” para resaltar los logros de cualquier tipo de organización en función de su nivel de desempeño sostenible desde el año 1991.

Este modelo basa su propuesta en la importancia de (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024):

• Los clientes.
• El centrarse en los grupos de interés con una perspectiva a largo plazo.
• El comprender las relaciones causa-efecto entre: por qué una organización hace algo, cómo lo hace y qué logra con sus acciones.

En su última actualización para el año 2025, el Modelo EFQM reconoce, al igual que las anteriores, el conjunto de valores europeos que forman parte de este desde su nacimiento. Estos valores están recogidos en (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024):

• La Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea.
• El Convenio Europeo de Derechos Humanos.
• La Directiva 2000/78/CE de la Unión Europea (marco general para la igualdad de trato en el empleo y la ocupación).
• La Carta Social Europea.

El Modelo reconoce también el papel que las organizaciones pueden desempeñar en el apoyo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (ODS). Los 17 ODS han contribuido también a dar forma al Modelo EFQM, considerando la igualdad social, el buen gobierno y la prosperidad, al tiempo que protegen el planeta (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

En la siguiente clase profundizaremos sobre los elementos del Modelo.

Las siguientes organizaciones son “casos de aplicación del Modelo EFQM” (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, n.d.-a):

• Telefónica España
• Robert Bosch.
• BMW.
• VW (Grupo Volkswagen)
• Xerox.
• Ricoh.
• Grundfos.
• Philips.
• EDF (Electricidad de Francia S.A.)
• Fundación Real Madrid.
• Grupo Sabanci.

El Modelo fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) en 1999. FUNDIBEQ es una fundación independiente compuesta por empresas públicas y privadas y Organismos de la Administración Pública, que contribuye a mejorar la competitividad e imagen del tejido económico y social de la Comunidad Iberoamericana, compuesta por 22 países de lengua española y portuguesa (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a).

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión adoptó en su origen los elementos del Modelo EFQM de ese momento y se lo adaptó al contexto iberoamericano. Fue desarrollado para ser aplicado a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño, que deseen proseguir en el camino de la excelencia (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, n.d.-a). El objetivo del Modelo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, n.d.-a).

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión tiene un documento de referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad que incluye: el método de evaluación, la hoja REDER (para la evaluación) y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad y Excelencia (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, n.d.-a). En 2009 se presentó el Modelo adaptado a las características de las Administraciones Públicas. En 2019, se realizó una revisión de ambos Modelos, tanto el empresarial como el público.

Los conceptos o principios fundamentales del Modelo son (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b):

• Mantener Resultados Sobresalientes en el tiempo: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
• Añadir valor a los clientes / ciudadanos: El cliente/ciudadano/usuario es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad de este. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado (en el caso empresarial) es mediante una orientación clara hacia sus necesidades actuales y potenciales.
• Liderar con visión, inspiración e integridad: El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
• Gestionar con agilidad: Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
• Alcanzar el éxito con las personas: El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y de asumir responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
• Impulsar dinámicas de creatividad e innovación: Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
• Desarrollar Alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas de confianza recíproca y basadas en principios de transparencia, compartir conocimiento y en la integración.
• Implicación en la creación de un futuro sostenible: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

La existencia e importancia de los conceptos descritos son la base para alcanzar la excelencia. Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo Iberoamericano de Excelencia, una organización necesita, en primer lugar, debatir si “acepta” o no los conceptos que sustentan el Modelo. Obviamente, si no se entienden y aceptan plenamente estos conceptos, será difícil progresar en la adopción del Modelo (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b). En la siguiente clase revisaremos los elementos de este Modelo.

Las siguientes organizaciones son “casos de aplicación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión” (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, n.d.-b):

• Andorra Telecom – España.
• Serasa – Brasil.
• Sertecpet – Ecuador.
• Iberdrola – México.
• Ayuntamiento de Alcobendas – España.
• Junta de Aviación Civil – República Dominicana.
• Reniec – Perú.
• Baxter – México.
• Gestión y Servicios Ambientales – Colombia.
• Hospital Plato – España.
• República AFAP S.A. – Uruguay.
• Pinturas Cóndor – Ecuador.

El Premio Nacional de Calidad en el Ecuador es administrado por la “Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total”; este organismo integra la REDIBEX (Red Iberoamericana de la Excelencia) donde actúan 19 países incluyendo España, Andorra y Portugal, para fomentar la calidad y excelencia de productos y servicios de empresas públicas y privadas (Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, n.d.).

El Premio Nacional de Calidad es adjudicado anualmente a las organizaciones que obtengan más de 500 puntos en una evaluación basada en los 7 criterios que componen el Modelo Internacional Malcolm Baldrige. Las empresas que alcanzan entre 400 a 499 puntos son premiadas con la Medalla de Oro a la Excelencia (Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, n.d.).

A continuación, varias de las organizaciones que han obtenido el Premio Nacional de Calidad del Ecuador (Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, n.d.):

• Oleoducto de Crudos Pesados OCP ECUADOR S.A.
• SIGMAPLAST S.A.
• CENACE.
• Sertecpet.
• General Motors del Ecuador.
• Pinturas Cóndor S.A.

6.3.1. ISO 9001

Aunque no es un modelo de excelencia “per se” y no es un objetivo de este Módulo el recorrer los requisitos de esta norma, es importante que la identifiques como una opción para desarrollar parte de la gestión organizacional. Como revisamos en nuestra clase 1, la norma ISO 9001 es un estándar internacional desarrollado por la “Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) que establece requisitos para un “sistema de gestión de calidad” y se centra en asegurar que las organizaciones cumplan consistentemente con los requisitos del cliente y mejoren continuamente sus procesos (Evans & Lindsay, 2015). La implementación de un sistema de gestión de calidad bajo norma ISO 9001 permite cubrir parte de los criterios que los modelos de excelencia plantean.

Los principios claves en las que se basa la norma ISO 9001, los revisamos también en la clase 1, recordarás que son 7:

• Enfoque al Cliente.
• Liderazgo.
• Compromiso de las personas.
• Enfoque de Procesos.
• Mejora.
• Toma de decisiones basada en la evidencia.
• Gestión de relaciones.

A diferencia de los premios nacionales o regionales, la implementación de la norma ISO 9001 permite acceder a su “certificación” a través de auditorías realizadas por organismos independientes (organismos de certificación), los cuales son avalados por “organismos de acreditación”. Esta certificación tiene una duración de 3 años y se considera, en la mayoría de las ocasiones, como una ventaja competitiva al ser apreciada por el mercado y el entorno externo a la organización (Evans & Lindsay, 2015).

6.3.2. Otros sistemas de gestión

Como parte del desarrollo de la gestión, y con la experiencia de la ISO 9001, se han generado otros estándares para sistemas de gestión en distintos ámbitos como, por ejemplo:

• ISO 14001 – Requisitos para Sistemas de Gestión Ambiental.
• ISO 45001 – Requisitos para Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• ISO 22000 – Requisitos para Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria.
• ISO 27001 – Requisitos para Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información.
• ISO 37000 – Requisitos para Sistemas de Gestión Antisoborno.
• ISO 22301 – Requisitos para Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio.

Todos estos estándares promueven el desarrollo de una gestión integrada que permita a las organizaciones establecer un eje de estructura para su propuesta de negocio.

7.1.1. Elementos Modelo Malcolm Baldrige

Los elementos o criterios del Modelo Malcolm Baldrige son los siguientes (Evans & Lindsay, 2015) (APD, 2022):

• Liderazgo: Significa la importancia crucial de liderazgo para el éxito de las organizaciones. Evalúa cómo los líderes establecen visiones claras y fomentan una cultura organizacional positiva.
• Estrategia: Trata sobre la forma en que una organización desarrolla objetivos y planes de acción estratégicos.
• Clientes: La forma en que una organización hace partícipe a sus clientes en la obtención de un éxito de largo plazo y cómo construye una cultura enfocada en el cliente, identificando sus necesidades y asegurando su satisfacción.
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Se ubica como fundamento para todas las demás y constituye una estructura de retroalimentación a través de la utilización de los datos e información para la toma de decisiones.
• Fuerza Laboral: Analiza la forma en que una organización crea un ambiente eficaz y de apoyo para su talento humano.
• Operaciones: Examina cómo se diseñan, administran y optimizan sus procesos operativos para garantizar su eficacia y eficiencia.
• Resultados: Abarca la valoración objetiva y la evaluación sobre el desempeño organizacional, incluyendo el financiero.

En la Figura 1 se encuentra la integración de los 7 elementos del Modelo:

Estos elementos permiten un enfoque sistémico para mejorar el desempeño organizacional. Las organizaciones que adoptan este modelo pueden establecer un ciclo continuo de evaluación y mejora que les permite adaptarse rápidamente a cambios en su entorno con la generación de información que ayude a la toma de decisiones (APD, 2022).

Los elementos o criterios del Modelo EFQM están agrupados dentro de tres tópicos y son los siguientes (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024):

• Dirección: El rendimiento sostenible se consigue cuando una organización establece y ejecuta, de forma clara y decidida, su estrategia y, a continuación, ofrece continuamente resultados sobresalientes que satisfacen o superan las expectativas de sus grupos de interés clave. Esta compuesto por dos criterios:
• Criterio 1 - “Propósito, Visión y Estrategia”: El rendimiento sostenible se consigue definiendo un propósito que inspire, una visión a la que se aspire y una estrategia que marque el camino sobre el que una organización pueda obtener resultados sobresalientes. Una organización necesita definir unos cimientos basados en el propósito y la visión. Anticipar tendencias, identificar oportunidades y retos en el ecosistema y comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés clave constituyen la base para desarrollar y actualizar la estrategia. Establecer sistemas de gestión del rendimiento y gobernanza es clave para impulsar la ejecución de la estrategia.

Visión

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Descripción de lo que la organización trata de alcanzar en el largo plazo. Pretende ser una guía clara para escoger lo que hay que hacer en la actualidad yen el futuro y, junto con el propósito de la organización, constituye la base de la estrategia y las políticas que la desarrollan (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

• Criterio 2 - “Cultura de la Organización y Liderazgo”: La cultura organizativa se caracteriza por elementos visibles, valores compartidos, normas y creencias que influyen en el comportamiento de las personas tanto dentro como fuera de la organización. En una organización que demuestra un rendimiento sostenible, el liderazgo es un conjunto de comportamientos, no sólo un rol. Los comportamientos de liderazgo son evidentes en todos los niveles y partes de la organización. Un líder y unos comportamientos de liderazgo más amplios inspiran y unen a los demás, refuerzan y adaptan los valores y las normas cuando es necesario y ayudan a dirigir la cultura de la organización. La cultura y el liderazgo de la organización preparan el terreno para la ejecución satisfactoria de la estrategia, el compromiso con los grupos de interés clave y el impulso del funcionamiento y la transformación. Como parte de la cultura organizacional y el liderazgo general, el apoyo y la aplicación del cambio, y el fomento de la creatividad y la innovación son áreas de interés específicas de las organizaciones que demuestran un rendimiento sostenible. Ganarse los corazones y las mentes de los grupos de interés clave y conseguir su apoyo es un requisito previo para ejecutar con éxito el propósito, la visión y la estrategia.

Valores

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Filosofía o principios operativos que rigen la conducta interna de una organización y su relación con el mundo exterior. Los valores orientan a las personas sobre lo que es bueno o deseable y lo que no. Ejercen una influencia fundamental en el comportamiento de los individuos y equipos y sirven como directrices generales en todas las situaciones (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

• Ejecución: El establecimiento de la dirección prepara el camino a seguir por la organización, y después ésta necesita ejecutar su estrategia de forma eficaz y eficiente, asegurándose de que: se compromete plenamente con sus grupos de interés clave, crea valor para sus grupos de interés clave de forma sostenible y consensuada, impulsa el rendimiento necesario para el éxito actual y, al mismo tiempo, impulsa la mejora y el cambio y la transformación necesarios para tener éxito en el futuro. Está compuesto por tres criterios:
• Criterio 3 - “Implicar a los grupos de interés”: Está claro que no es realista sercapaz de satisfacer las expectativas de todos los grupos de interés clave en todo momento. El objetivo de las organizaciones es equilibrar las necesidades de cada grupo de interés para garantizar que ningún grupo domine la atención de la organización y la creación de valor. Se trata de gestionar los intereses contrapuestos para garantizar que el propósito, la visión y la estrategia se alcancen de forma sostenible. Dado que vivimos en un mundo cada vez más dinámico y cambiante, necesitamos flexibilidad a la hora de evaluar y puntuar el modo en que una organización se relaciona con sus grupos de interés clave.
• Criterio 4 - “Crear valor sostenible”: Una organización que demuestra un rendimiento sostenible reconoce que crear valor sostenible es vital para su éxito a largo plazo y su fortaleza económica. Valor sostenible significa tanto garantizar la viabilidad y el rendimiento a largo plazo de la organización como asegurar que la sostenibilidad está en el centro de su Dirección, Ejecución y Resultados. En otras palabras, debe crear sostenibilidad económica para la organización y, al mismo tiempo, garantizar la sostenibilidad ambiental y social. Desarrolla mejora, reinventa y ofrece continuamente valor sostenible. Comunica el valor creado y proporciona una experiencia de referencia al colaborar con la organización. El propósito y la estrategia de la organización definen para quién crea valor sostenible. En la mayoría de los casos, los clientes, segmentados adecuadamente, son el grupo destinatario de la creación de valor sostenible, aunque las organizaciones también pueden centrarse en determinados grupos de interés clave en su entorno social o inversores y reguladores.

Sostenibilidad

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Futuro a largo plazo de la organización, tal y como lo perciben sus diferentes grupos de interés clave, es decir, clientes, inversores y reguladores, personas, sociedad, partners y proveedores. Una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

• Criterio 5 - “Gestionar el funcionamiento y la transformación”: Para poder alcanzar y mantener el éxito, toda organización tiene que ser capaz de satisfacer: por una parte, la necesidad de gestionar el funcionamiento de sus operaciones actuales, de forma continuada para alcanzar el éxito (Gestionar el funcionamiento). Por otra parte, es necesario gestionar, en paralelo, los cambios continuos que se producen, tanto dentro como fuera de la organización, para mantener el éxito (Gestionar la transformación). La combinación de ambos conceptos, “Gestionar el funcionamiento y la transformación”, confirma la necesidad de que las organizaciones trabajen para hoy mientras se preparan para el mañana. Los elementos fundamentales para facilitar el funcionamiento y la transformación son: la innovación y la tecnología, la creciente importancia de los datos, la información y el conocimiento y la utilización adecuada de los activos y recursos críticos.
• Resultados: Lo que la organización consigue y espera lograr en relación con la “Dirección” y la “Ejecución”. Está compuesto por dos criterios:
• Criterio 6 - “Percepción de los grupos de interés”: Este criterio se centra en los resultados del feedback de los grupos de interés clave sobre sus experiencias en el trato con la organización y sus percepciones. Estas percepciones, tanto cualitativas como cuantitativas, pueden pertenecer a grupos de interés pasados o actuales y pueden obtenerse de diversas fuentes. Por ejemplo, encuestas, grupos focales, ratings, medios de comunicación o redes sociales, auditorías y recomendaciones, reuniones periódicas de seguimiento, informes de inversores y felicitaciones y quejas. Asimismo, el uso de análisis de datos, como el análisis de sentimientos y el machine learning, podría proporcionar información sobre las percepciones de los grupos de interés. Además de las percepciones que un grupo de interés clave pueda tener de una organización basándose en su experiencia personal con la organización, las percepciones también pueden estar conformadas por la reputación de la organización respecto al impacto ambiental y social, como su contribución a la sostenibilidad, la igualdad y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS).

Grupo de interés

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Es una persona, grupo u organización que tiene una participación o interés directo o indirecto en la organización, sus actividades y su rendimiento, porque puede afectar a la organización o verse afectada por ella. Ejemplos de grupos de interés externos son los propietarios, accionistas, clientes, proveedores, partners, reguladores y representantes de su comunidad o de la sociedad. Ejemplos de grupos de interés internos son las personas o grupos de personas que la integran. Una organización sobresaliente toma en consideración las necesidades, demandas, peticiones y expectativas de sus grupos de interés en el marco de su ecosistema, las equilibra y evalúa su rendimiento con relación a sus grupos de interés clave (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

• Criterio 7 - “Rendimiento estratégico y operativo”: El rendimiento estratégico está directamente relacionado con el propósito, la visión y la estrategia, y es esencial para el éxito y el crecimiento sostenibles, mientras que el rendimiento operativo garantiza que la organización funcione eficazmente en el día a día. El rendimiento estratégico se refiere a los resultados conseguidos mediante la ejecución de iniciativas y planes estratégicos, y a menudo se mide utilizando un número limitado de indicadores clave. El rendimiento operativo se refiere a los resultados obtenidos a través de las actividades y procesos cotidianos de la organización, que tienen un impacto inmediato en ella. Ambas categorías de resultados son importantes para evaluar y gestionar la salud general y el futuro de una organización.

En la Figura 2 se encuentran los elementos del Modelo EFQM:

La naturaleza estratégica del Modelo EFQM, combinada con su foco en el funcionamiento operativo y su orientación a los resultados, es un marco de referencia para comprobar la consistencia y el alineamiento de las metas a futuro de una organización, frente a la forma de trabajar actual y su respuesta a los desafíos y mejoras prioritarias (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).

El Modelo se compone de nueve elementos (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b); en las Tablas 1 y 2 encuentras estos elementos, tanto para el Modelo empresarial como para el de administración pública, los cuales difieren en el nombre de dos de los elementos.

Para los dos Modelos existen cinco elementos o criterios conocidos como “Procesos Facilitadores”: del elemento 1 al 5 (Tabla 1); cada uno de estos criterios se encuentra dividido en “subcriterios”.

Existen cuatro elementos llamados “Criterios de Resultados”: del 6 al 9 (Tabla 2). Cada uno de estos criterios tiene dos subcriterios: “medidas de percepción” y “medidas de rendimiento”.

En la Figura 3 se encuentran los elementos integrados del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión para empresa y para administración pública:

El Modelo ofrece un marco adaptado a las particularidades culturales y económicas de Iberoamérica. Esto permite a las organizaciones locales aplicar principios globales mientras consideran sus contextos específicos.

El Premio Nacional de Calidad se basa en los 7 criterios que componen el Modelo Internacional Malcolm Baldrige (Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, n.d.). Por tanto, los siete parámetros evaluados son:

• Liderazgo de la Gerencia.
• Planificación Estratégica.
• Medición, Análisis y Gerencia del Conocimiento.
• Enfoque en el Cliente.
• Enfoque en la Fuerza Laboral.
• Gestión de Procesos y de la Cadena de Valor.
• Resultados del Negocio.

El diagnóstico o autoevaluación es una herramienta fundamental en el contexto de los modelos de excelencia. Este diagnóstico permite a las organizaciones evaluar su desempeño actual con relación a los criterios establecidos por estos modelos y, con ello, identificar áreas de mejora y establecer un camino hacia la excelencia (Evans & Lindsay, 2015).

La autoevaluación es crucial por varias razones (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):

• Proporciona un marco estructurado para que las organizaciones analicen sus procesos, resultados y prácticas.
• Ayuda a identificar fortalezas y debilidades.
• Fomenta una cultura de mejora continua.
• Alinea las prácticas operativas con los objetivos estratégicos.
• Asegura que todos los niveles de la organización trabajen hacia metas comunes.
• Alinea la coherencia en la dirección y consenso acerca de lo que debe hacerse.
• Integra diferentes iniciativas de mejora con un eje de acción.
• Involucra a la organización en conjunto.
• Crea participación entre el personal de la organización y lo impulsa a la búsqueda de la excelencia organizacional.
• Crea oportunidad para promover y compartir enfoques entre las áreas de la organización.
• Enlaza lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica.
• Permite un nivel de comparación frente a otras organizaciones.

Para la preparación del diagnóstico se desarrollan los siguientes pasos (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):

• Consecución del compromiso y conocimiento del modelo por la alta dirección: Asegurar el compromiso de la alta dirección de la organización con el proceso global de mejora hacia la excelencia y la aceptación del modelo a seguir como herramienta para la autoevaluación.
• Definición del alcance y objetivos: Definir el alcance del diagnóstico. Esto implica determinar qué áreas de la organización se evaluarán y qué objetivos se persiguen con la evaluación.
• Formación del equipo de evaluación: Establecer un equipo que represente diferentes áreas o procesos de la organización acorde al alcance definido. Este equipo será responsable de llevar a cabo la autoevaluación y debe estar capacitado en los criterios del modelo de excelencia elegido. La diversidad en el equipo asegura una visión integral y evita sesgos en el proceso.
• Recopilación de información: En esta etapa, se recopila información relevante sobre los procesos o áreas acorde al alcance (esto incluye datos de indicadores). Se planifican entrevistas, grupos focales y revisiones documentales como herramientas para obtener una visión completa.

7.2.2. Ejecución de Diagnóstico

Para la ejecución del diagnóstico se desarrollan los siguientes pasos (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):

• Evaluación comparativa: Utilizando los criterios del modelo de excelencia seleccionado, el equipo evalúa la información recopilada para identificar el nivel actual de desempeño. Esta evaluación comparativa permite a la organización ver cómo se posiciona frente a los criterios establecidos por el modelo.
• Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora: Basándose en la evaluación comparativa, el equipo identifica las fortalezas que deben ser mantenidas y/o potenciadas, así como las áreas que requieren atención y mejora.
• Desarrollo del informe de autoevaluación: Se documentan los hallazgos en un informe que resume las conclusiones del diagnóstico. Este informe debe incluir recomendaciones específicas para mejorar el desempeño organizacional.
• Presentación a la alta dirección: Los resultados del diagnóstico se presentan a la alta dirección para su consideración y toma de decisiones.

En la siguiente clase visualizaremos la puesta en marcha de los planes de acción y el despliegue de un modelo.

Transitar hacia la excelencia en el desempeño exige la capacidad de focalizar a la organización en esta ruta, convirtiendo a la excelencia en un camino de estrategia a largo plazo y transformándonos en una "organización de aprendizaje.” Las organizaciones exitosas en este recorrido reconocen que la mejora en el desempeño es un proceso continuo.

Sin embargo, en este camino se requiere superar barreras y, en ocasiones, e incluso la frustración. Las nuevas iniciativas, en general, comienzan con mucho entusiasmo, en parte por la novedad y, después de un tiempo, la realidad se impone y surgen las dudas. Los problemas reales se manifiestan tan pronto como los partidarios iniciales empiezan a cuestionar la En este punto, la organización se resigna al fracaso inevitable o persiste y busca superar los obstáculos. Por tanto, es importante, desde tu propuesta gerencial, permitir y dar el paso inicial, manteniendo enfocada a la organización hacia esta idea (Pérez, 2013).

Cualquier iniciativa de negocios sigue un ciclo de vida natural. Según Leonard y McAdam, el entendimiento de estos ciclos de vida proporciona un mecanismo estratégico para trazar y mantener iniciativas, mientras se contrarrestan de manera proactiva las deficiencias de su implementación, como el estancamiento y la aplicación limitada, que en última instancia pueden conducir al fracaso (Leonard & McAdam, 2003). Los seis estados de un ciclo de vida de una iniciativa organizacional vinculada a la excelencia (Leonard & McAdam, 2003) (Evans & Lindsay, 2015) las encuentras en la Figura 1.

A continuación, describiremos cada uno de estos estados:

• Adopción: Es el estado inicial, donde se define la implementación de una nueva iniciativa por la excelencia; implica la creación de un ambiente propicio para el cambio, contar con el compromiso del liderazgo directivo y asegurar la participación del personal.

Liderazgo

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Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019).

• Regeneración: Cuando una nueva iniciativa por la excelencia se utiliza en conjunto con prácticas existentes para generar una energía e impacto distintos. Este enfoque sinérgico puede revitalizar procesos anteriores y crear un efecto multiplicador que beneficie a toda la organización. La clave aquí es identificar cómo las nuevas prácticas pueden integrarse con las existentes para maximizar su efectividad.
• Energización: Cuando la iniciativa va en camino, se requiere energizar. Esto puede lograrse al reenfocar los esfuerzos y proporcionar recursos planificados y/o adicionales, alcanzando logros a corto y mediano plazo; con ello, se permite que las organizaciones se adapten a las nuevas realidades y mantengan el impulso del cambio, evitando que la iniciativa caiga en el estancamiento.
• Maduración: Cuando la iniciativa se alinea y se despliega en forma estratégica en toda la organización, integrándose en sus procesos y en su cultura, y provocando los resultados esperados. Esto asegura que el cambio no sea temporal, sino que forme parte del ADN organizacional. Aquí se requiere visualizar el mantenimiento y mejora de la iniciativa para no caer en los siguientes estados.
• Limitación o estancamiento: Se da cuando la iniciativa no se ha impulsado o alineado en forma estratégica. Se observa una falta de compromiso o recursos, lo que resulta en un impacto limitado de la iniciativa. Es esencial identificar rápidamente esta situación para ejecutar acciones que lo eviten, antes de que la iniciativa se frene completamente.
• Decadencia: Cuando la iniciativa ha ejercido un impacto limitado, falla y espera su terminación. La toma de decisiones se enfocará en continuar, ajustar o finalizar la iniciativa.

El siguiente ejemplo nos sirve para reconocer la importancia del ciclo de vida en una iniciativa organizacional (Evans & Lindsay, 2015):

• Una organización inició la adopción de una iniciativa organizacional hacia la excelencia, creando equipos para el cambio y estableciendo grupos de resolución de problemas. Sin embargo, luego de cuatro años, la iniciativa fracasó. La capacitación inicial fue limitada y la implementación carecía de enfoque y no guardaba relación directa con los objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia, el nuevo método de trabajo en equipo generó un choque cultural y la iniciativa comenzó a declinar.
• La organización estaba determinada a seguir con la idea inicial y más tarde adoptó un segundo despliegue. Este incluía una nueva capacitación y equipos a los que se proporcionaron herramientas y técnicas para la resolución de problemas a fin de que pudieran mejorar. Además, la alta dirección se concentró en coordinar los esfuerzos de mejora que tenían fuertes nexos con las metas estratégicas de la organización y con una iniciativa anterior de mejora; se identificaron y desarrollaron los comportamientos requeridos en el personal para su despliegue. Se dio seguimiento al progreso con evaluaciones de desempeño estructuradas y se crearon dinámicas que lograron la alineación estratégica de la iniciativa y su utilización en toda la organización El gerente del proyecto mencionó que "el compromiso y el liderazgo desde la alta dirección" fueron la clave para esta exitosa segunda iniciativa.

Se requiere, entonces, conocer en qué estado del ciclo de vida de una iniciativa se encuentra una organización para realizar acciones proactivas que regeneren o energicen la trayectoria de esta iniciativa y así poder alcanzar sus objetivos propuestos. Esto nos proporciona la capacidad de mantener el camino a la excelencia y adoptar respuestas adecuadas.

Para que el despliegue de una iniciativa vinculada a un modelo de excelencia se realice con un menor riesgo para su plasmación, se plantea cubrir las etapas de la Figura 2 (Evans & Lindsay, 2015) (Pande, Neuman y Cavanagh, 2004).

A continuación, conozcamos las etapas:

• Etapa 1: Compromiso de la alta dirección y liderazgo visible

El primer paso crucial es asegurar el compromiso visible y activo del liderazgo directivo. Los líderes organizacionales deben comunicar claramente la importancia de adoptar un modelo de excelencia, involucrar a todos los niveles jerárquicos desde el principio y siendo parte activa durante toda la iniciativa. A partir de allí, el liderazgo y su compromiso requiere desplegarse en toda la estructura organizacional.

• Etapa 2: Sensibilización y capacitación continua

Es fundamental realizar una sensibilización al personal sobre la iniciativa y definir y proporcionar la capacitación adecuada sobre el modelo elegido, métodos y herramientas, empezando por el equipo directivo y, luego, dirigiéndose a todos los niveles organizacionales. La capacitación se desarrolla a lo largo de la iniciativa de acuerdo con los avances y necesidades que se presentan.

• Etapa 3: Establecimiento de equipos multidisciplinarios

Formar equipos multidisciplinarios facilita una variedad más amplia de perspectivas durante el proceso de implementación. Estos pueden encargarse tanto del diagnóstico inicial como del desarrollo e implementación posterior.

• Etapa 4: Diagnóstico inicial

Realizar un diagnóstico o autoevaluación inicial utilizando herramientas proporcionadas por el modelo elegido permite identificar áreas críticas donde existen oportunidades significativas para mejorar.

• Etapa 5: Definición de objetivos y esquemas de reconocimiento

Una vez identificadas las áreas críticas mediante el diagnóstico inicial, es esencial definir objetivos claros y medibles vinculados a la estrategia organizacional y a los principios del modelo elegido. Dentro de esta etapa, se definen esquemas de reconocimiento para el personal, lo cual ayuda a mantener el compromiso y el alineamiento del personal.

• Etapa 6: Planificación de acciones por ciclos

Considerando los resultados del diagnóstico, se define un plan de acción por ciclos de mejora, priorizando acciones, lo cual permite focalizar esfuerzos y recursos. Se establecen métricas específicas para realizar un seguimiento continuo tanto del progreso como de los resultados que se van obteniendo tras implementar las mejoras.

• Etapa 7: Implementación de acciones del ciclo

La implementación debe ser gradual y en ciclos; se puede comenzar con proyectos piloto para ayudar a gestionar los riesgos asociados con cambios significativos organizacionales.

• Etapa 8: Verificación de avance y resultados del ciclo

Acorde a lo planificado, se realiza un seguimiento de las métricas tanto del avance de las acciones, como de los resultados que se van obteniendo con la implementación de las mejoras.

• Etapa 9: Nuevo Ciclo de mejora

Según los resultados del seguimiento, se realizan acciones de ajuste de ser requeridas. Al terminar un ciclo de mejora, se van desplegando los planes de acción en los ciclos establecidos.

• Etapa 10: Seguimiento regular global

Al ser iniciativas de mediano y largo alcance, se requiere llevar a cabo revisiones regulares sobre el progreso de los objetivos globales; esto permite ajustar estrategias según sea necesario, garantizando alineación constante entre las acciones llevadas a cabo frente a las expectativas iniciales definidas previamente durante la planificación.

Como puedes observar, el diagnóstico o autoevaluación es uno de los pasos que forma parte del despliegue de una iniciativa vinculada a un modelo de excelencia organizacional.

En estos pasos, se manifiesta la importancia del liderazgo, de la alineación de los procesos con los objetivos estratégicos, de las mediciones de desempeño y de prácticas eficaces de gestión hacia los colaboradores, como el reconocimiento.

A continuación, ahondemos en las las etapas 6 a 7 del despliegue.

La etapa 6, “Planificación de etapas por ciclos”, tiene como propósito la definición de las acciones que se van a desarrollar considerando los resultados del diagnóstico realizado. Para ello, es necesario priorizar las acciones de mejora identificadas y fraccionarlas en ciclos de avance. Al ser proyectos de mediano y largo alcance, los plazos de implementación y consecución requieren ser fraccionados en ciclos de tiempo para mantener logros y que no se diluya la intencionalidad por plazos extensos. La priorización irá encaminada hacia criterios como su vinculación a los objetivos estratégicos, impacto en el cliente, costos requeridos y tiempos de implementación.

Al momento de definir el plan, se requiere asegurar el “qué”, “quién”, “cuándo”, “cómo” y “dónde” para que el despliegue se encuentre estructurado y en completa claridad.

Para aprovechar los hallazgos del diagnóstico y trasladarlos en acciones de mejora, los líderes organizacionales requieren considerar (Evans & Lindsay, 2015):

• Analizar los hallazgos: El análisis de lo identificado permite clarificar problemas, preocupaciones, oportunidades e ideas que logren una perspectiva compartida entre los líderes organizacionales y favorezcan el consenso.
• Ratificar y reconocer la vinculación con los objetivos estratégicos: Se requiere vincular los hallazgos del diagnóstico con lo estratégico, lo que permitirá ratificar motivadores para la iniciativa.
• Definir un seguimiento sistemático: Establecer indicadores de avance de acciones y de resultados, incluyendo sus plazos de seguimiento.
• Apertura a la mejora: En ocasiones, a muchos líderes organizacionales se les dificulta aceptar que los niveles de gestión de la organización no cubran lo definido en los modelos de excelencia, de allí la necesidad de mantener un pensamiento de apertura hacia la mejora.

En la etapa 7, “Implementación de acciones del ciclo”, los desafíos para el desarrollo de las acciones de mejora son (Evans & Lindsay, 2015):

• Resistencia al Cambio: Las personas suelen ser reacias a abandonar lo conocido; por ello, es vital gestionar esta resistencia mediante liderazgo visible y comunicación eficaz.
• Falta de Recursos: Las iniciativas pueden verse limitadas por restricciones presupuestarias o falta de recursos para su ejecución.
• Desalineación Cultural: Si la cultura organizacional no apoya el cambio, las iniciativas pueden fracasar. Por ello, se busca generar comportamientos que faciliten los cambios.

Respecto a la resistencia al cambio, la principal falla que algunas organizaciones cometen es que no “administran este cambio” (Cantú, 2011); este debe encaminarse desde la alta dirección con un liderazgo y una planeación que den rumbo a la organización acorde a la iniciativa seleccionada. Algunas características vinculadas a un liderazgo directivo ineficiente son:

• No conoce de la administración hacia la excelencia, ni sus beneficios.
• Muestra apatía hacia la iniciativa.
• Argumenta que la iniciativa es innecesaria.
• Cree que se establece correctamente la iniciativa, cuando los hechos muestran lo contrario.

Existen numerosas barreras para transformar con éxito a las organizaciones con una iniciativa de excelencia como por ejemplo (Cantú, 2011) (Bravo, 2019);

• Desinterés de la alta dirección.
• Fallas de la alta dirección en identificar su papel en la iniciativa.
• Objetivos confusos.
• Carencia de políticas adecuadas.
• Falta de entendimiento del alcance de la iniciativa.
• Falta de un programa claro de implantación.
• Falta de aprendizaje sobre técnicas y métodos.
• Actividades de la iniciativa no adecuadas.
• Falta de equipos de trabajo eficaces o mala conformación de equipos.
• Falta de consecución de resultados.

Identificar estas barreras es una ayuda importante en el manejo de los procesos de cambio. Estos obstáculos pueden ocurrir en cualquier organización y es responsabilidad de los líderes organizacionales su identificación y atenuación.

A continuación, ahondaremos en las etapas 8 y 9 del despliegue de un modelo de excelencia.

8.2.1. Seguimiento acciones

En la etapa 8, “Verificación de avance y resultados”, se lleva a cabo un seguimiento sistemático de las métricas previamente definidas para evaluar tanto el progreso de las acciones implementadas como de los resultados obtenidos a partir de las mejoras introducidas. Esta etapa no solo permite a la organización medir el impacto de las iniciativas, sino que también proporciona información valiosa para la toma de decisiones futuras.

La importancia de la verificación radica en:

• Permite la medición del avance: La verificación permite a las organizaciones determinar si están cumpliendo con los plazos y objetivos establecidos en la fase de planificación. Esto incluye evaluar si las acciones se están implementando según lo previsto y si se están utilizando los recursos asignados de manera eficaz.
• Permite la evaluación de resultados: La medición de los resultados que se derivan de las iniciativas que es un mecanismo de retroalimentación continua. Los datos recopilados pueden ser utilizados para ajustar las estrategias y tácticas en tiempo real, asegurando que la organización se mantenga en el camino correcto hacia sus objetivos.
• Permite la identificación de desviaciones: Durante esta etapa, es posible que surjan desviaciones respecto a lo planificado. La identificación temprana de estos desvíos permite a la organización tomar medidas antes de que se conviertan en problemas mayores.

En la etapa 9, “Nuevo Ciclo de mejora”, las organizaciones utilizan la información recopilada durante la verificación para realizar ajustes necesarios y planificar nuevos ciclos de mejora. Este enfoque iterativo asegura que las iniciativas no sean estáticas, sino que evolucionen constantemente para adaptarse a nuevas realidades y desafíos.

Esto permite un análisis de los resultados del ciclo que termina para entender qué funcionó bien y qué no y proyectar ajustes requeridos para el siguiente ciclo. Con base en lo identificado, se propone el siguiente plan de acción.

En este despliegue por ciclos, las organizaciones van demostrando su adaptabilidad, el avance de su cultura de mejora, aprendizaje e innovación, la optimización de su desempeño y la sostenibilidad del cambio.

Considerando organizaciones que ganaron el Premio Malcolm Baldrige, un grupo de antiguos evaluadores y jueces, propusieron un esquema de una trayectoria de despliegue “Baldrige” que describe avances que una organización tiene con respecto al Modelo (lo puedes visualizar en la Figura 3) (Evans & Lindsay, 2015):

• En Avance 0: Las organizaciones optan por esperar regulaciones externas para generar una iniciativa e implementan el cambio cuando se les solicita para mantener el cumplimiento. Si bien logran experimentar "actos aleatorios de mejora" ocasionales, no hay un ímpetu general por dirigirse hacia niveles superiores de desempeño.
• En Avance 1: Las organizaciones se comprometen proactivamente con un método de mejoramiento. Los pasos iniciales, en general, incluyen el aprendizaje y la implementación de herramientas y métodos para mejorar el desempeño. Con frecuencia, este avance se enfoca en iniciativas que modifican las prácticas y procesos rutinarios. Sin embargo, comúnmente se llega a un periodo de estancamiento. A los líderes les frustra el impacto de sus esfuerzos de mejora a un ritmo lento de cambio. Para la mayoría de estas organizaciones en este avance, casi siempre, los proyectos son exitosos, pero la cultura no cambia y la excelencia en el desempeño en todo el sistema es elusiva.
• En Avance 2: Se da cuando los líderes de nivel superior se comprometen personal y activamente con la iniciativa y comienzan a experimentar "tracción" en sus estrategias de transformación organizacional. Este avance marca la transición del enfoque singular en el cambio por medio de proyectos individualizados hacia la evaluación y el mejoramiento sistemáticos. Los proyectos se concentran y se alinean cada vez más con la estrategia organizacional a través del liderazgo, lo que refuerza la capacidad de la organización para extender las mejoras en varios frentes e integrar una cultura que permita la sostenibilidad organizacional.
• En Avance 3: Cuando las organizaciones se vuelven más diestras con los métodos y proceso de liderazgo, empieza a ocurrir la “integración”. El despliegue de valores y la creación de una cultura se vinculan y alinean con la planificación estratégica, las acciones de la iniciativa, los tableros de control de desempeño y su método de revisión, las descripciones de puestos y la competencia requerida para el personal. Las iniciativas de mejoramiento no alineadas se descartan o posponen, ya que el esfuerzo “concentrado” reemplaza la actividad frenética. El estado de integración se caracteriza por la acción sobre la retroalimentación, por lo general incorporándola en la planificación estratégica.
• En Avance 4: Se pueden llegar a plasmar dos opciones: la mejora continua, sostenida o un paso a la decadencia (cuando las organizaciones pierden el enfoque o se distraen). Si bien el reconocimiento externo (como un premio) proporciona ímpetu, esto puede llevar consigo la posibilidad de una pérdida de ese ímpetu al alcanzar el logro; es necesario renovar el compromiso con niveles de desempeño aún mayores. Esto puede encaminarse a través de la participación cada año en premiaciones o mediante procesos de evaluación internos o externos, siempre vinculados a la planificación estratégica anual.

La excelencia es una búsqueda que proviene del día a día organizacional y que asegura una propuesta directiva robusta cuando los líderes organizacionales la mantienen desde su visión estratégica y materializan su intención en acción. Esto es lo que el “Enfoque Sistémico Organizacional” puede ofrecer como respuesta a una necesidad administrativa en siglo XXI, como una herramienta para un Directivo del siglo XXI.