¡Bienvenido a PUCE Virtual!
La plataforma de educación en línea de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Aquí encontrarás una amplia variedad de programas diseñados para ayudarte a alcanzar tus metas académicas y profesionales.
Enfoque Sistémico Organizacional
-
Introducción
Mostrar más Mostrar menosIntroducción
Queridos participantes,
¡Bienvenidos a esta emocionante aventura digital! Nos entusiasma ser parte de este viaje de aprendizaje, en el que descubrirán nuevas herramientas, adquirirán valiosos conocimientos y desarrollarán habilidades que les acompañarán a lo largo de su trayectoria.
Les invitamos a familiarizarse con la plataforma, conocer el curso y participar activamente.
¡Estamos aquí para apoyarlos en cada paso de este proceso!
¡Mucho éxito en este inicio!
El equipo de PUCE Virtual
Mostrar más-
-
-
2.1. Concepto de proceso y gestión por procesos
2.1.1. Concepto de proceso
Para (Pérez, 2013), un proceso es una “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”.
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define un “proceso” como un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto” (Organización Internacional de Normalización, 2015).
Acorde a estas definiciones, cuando hablamos de proceso, nos vinculamos a una serie de actividades que se ordenan para generar un resultado que es de valor para un determinado cliente, ya sea interno o externo. Las actividades las encontramos en toda organización, es decir, hay “procesos en todas partes” (Dumas et al., 2018).
Al proceso se lo suele representar gráficamente mediante una caja (ver Figura 1), dentro de la cual, las actividades planificadas se ejecutan.
Figura 1. Representación gráfica de un proceso
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)2.1.2. Concepto de gestión por procesos
Para (Bravo, 2019), la “gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes”.
La “gestión por procesos del negocio” o BPM (Business Process Management) es un “cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas” (Pérez, 2013) e “implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de la organización e identificar oportunidades para mejorar la calidad, el desempeño operativo y la satisfacción del cliente” (Evans & Lindsay 2015).
Cuando aplicamos la gestión por procesos estaremos aprovechando los beneficios del principio de gestión de la calidad “Enfoque a procesos” de la norma ISO 9000:2015 que revisaste en la clase anterior (Organización Internacional de Normalización, 2015a):
- Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora.
- Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.
- Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias.
- Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia.
En el contexto organizacional, los “silos” se refieren a la tendencia de los departamentos o áreas a operar de manera aislada, lo que puede obstaculizar la comunicación y la colaboración interna. Este fenómeno, conocido como el "efecto silo", se caracteriza por la falta de intercambio de información y recursos, lo que puede llevar a ineficiencias y duplicaciones de esfuerzos (Captio, n.d.).
Por otro lado, la gestión por procesos promueve una estructura más horizontal que busca integrar las diversas funciones de una organización en torno a procesos comunes. Antes de la gestión por procesos, las organizaciones trabajaban con este “efecto silo”, donde no se considera el impacto que las decisiones en un área puedan tener en otras áreas. Por tanto, los procesos son “interfuncionales”.
Aprende más
Para ampliar la información sobre la historia de la “gestión por procesos” a nivel administrativo, puedes acceder al siguiente link donde encontrarás el artículo “La gestión por procesos, su surgimiento y aspectos teóricos” de (Ruiz-Fuentes, et. al., 2014) ¡Accede aquí!
2.1.3. Gestión por procesos en norma ISO 9001
La gestión por procesos es utilizada para estructurar un “sistema de gestión”, el cual, recordando la clase 1, es ese “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos, para lograr estos objetivos” (Organización Internacional de Normalización, 2015a).
En las normas de sistemas de gestión o en los modelos de excelencia organizacional se plantea la “gestión por procesos” como un elemento de sus requisitos, ya que, en su desarrollo se debe considerar la definición e interacción de los procesos y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes (Organización Internacional de Normalización, 2015a).
Una norma muy utilizada para desarrollar un sistema de gestión enfocado en la calidad es la ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos). Esta norma está estructurada por capítulos, de los cuales, del numeral 4 al 10 son los llamados de “requisito”, y con los que se estructura un sistema de gestión. En la Figura 2, encuentras el modelo ISO 9001:2015.
Figura 2. Modelo ISO 9001:2015
Fuente: (Organización Internacional de Normalización, 2015b)Dentro del capítulo 4 de la norma ISO 9001:2015, el subnumeral 4.4 plantea el desarrollo del sistema de gestión basado en los “procesos” que la organización defina, con su correspondiente interacción, definición de responsables, métodos y recursos para estos procesos.
Aprende más
Para ampliar la información sobre la norma ISO 9001, puedes acceder los siguientes links de:
- Organización Internacional de Normalización (ISO): ¡Accede aquí!
- Cámara de Comercio de España: ¡Accede aquí!
- American Society for Quality (ASQ): ¡Accede aquí!
2.2 Límites y elementos de un proceso
2.2.1. Límites de proceso
Los límites del proceso delimitan el ALCANCE y las interacciones con otros procesos (Dumas et al., 2018) e indican cuándo comienza y termina un proceso (Harrington, 1997). Establecer límites claros es esencial para evitar redundancias y asegurar la eficiencia operativa (Dumas et al., 2018).
Según (Pérez, 2013), no existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de la empresa. Plantea que lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo, de tal manera que se pueda gestionar cada uno de los procesos definidos.
Para solventar este criterio, (Dumas et al., 2018) utilizan la “arquitectura de procesos” con el fin de definir los niveles de gestión que deben ser desarrollados y cómo se organizan dentro de una empresa. En la medida en que se establezcan los niveles seleccionados, se irán determinando los límites de cada proceso. En la Figura 3, puedes observar los niveles que estos autores plantean para esta arquitectura.
Figura 3. Arquitectura de procesos
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)Esta arquitectura nos permite plantear las siguientes consideraciones (Ríos, 2015):
- En función de la complejidad de una organización, la definición primaria de los procesos organizacionales pueden tomar el nombre de “macroprocesos”.
- La secuencia de “desglose de procesos” es: macroproceso – proceso – actividad – tarea. A este desglose se lo conoce como “explosión de procesos”, y permite la descomposición detallada que facilita una mejor comprensión y análisis.
- Se debe llegar a niveles de desglose que la organización requiera y le sea útil para su gestión.
En nuestro numeral 2.5 de este contenido, estaremos ampliando esta propuesta para su aplicación; para ello, necesitamos conocer primero los elementos de un proceso.
2.2.2. Elementos de un proceso
Los elementos principales de un proceso son (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018):
Entradas (inputs)Son los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie. Estos pueden ser información o materiales tangibles necesarios para empezar un proceso y que van a ser transformados a través de las actividades del proceso.Salidas (outputs)Son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades. Estas pueden ser materiales tangibles, servicios o información que se entregan a un cliente interno o externo, de allí la importancia de conocer y cumplir los requisitos para estas salidas.ControlesSon mecanismos de ejecución y de evaluación que aseguran que las actividades se realicen según lo planificado o diseñado. Estos controles incluyen a los estándares documentados para la ejecución del proceso y a las métricas (indicadores) que permiten medir el proceso.RecursosSon elementos necesarios para llevar a cabo un proceso (no se transforman como las entradas del proceso). Estos recursos pueden incluir:- Humanos: Se refiere al personal involucrado en el proceso para la consideración de la competencia requerida. Su participación es crucial para el diseño, ejecución y mejora del proceso.
- Infraestructura: Son los insumos físicos necesarios para ejecutar las actividades del proceso, como instalaciones, herramientas y equipos utilizados en las actividades del proceso.
- Tecnológicos: Son los sistemas informáticos y tecnologías que facilitan la ejecución del proceso, tanto de hardware como de software.
- Financieros: Los recursos económicos para financiar las operaciones del proceso.
- Informativos: Se refiere a la información necesaria para tomar decisiones dentro del proceso.
En la Figura 4, puedes observar la representación del proceso con sus elementos principales y una ejemplificación:
Figura 4. Elementos principales de un proceso y ejemplificación
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)Algunos autores como (Ríos, 2015), incluyen también como elementos de un proceso al nombre del proceso, el objetivo del proceso, a las actividades el proceso y al responsable del proceso.
2.2.3. Responsable de proceso
Cuando aplicamos la gestión por procesos, necesitamos que el principio “Liderazgo” que revisaste en la norma ISO 9000:2015, se plasme en una organización. Para ello, con el aval de la “”, a cada proceso identificado se asigna un “líder” (“responsable”, “propietario” o “dueño”), quien es la persona encargada de gestionarlo. Su papel es crucial para asegurar que el proceso se ejecute de manera eficaz y eficiente, alineándose con los objetivos estratégicos de la empresa (Pérez, 2013). Sus funciones incluyen:
- Planificación, ejecución y mejora del proceso acorde a los lineamientos estratégicos de la organización.
- Integración y coordinación de las personas que participan del proceso.
- Administración de los recursos del proceso.
- Cumplimiento de los estándares de ejecución del proceso.
- Cumplimiento de las métricas (indicadores) del proceso.
- Coordinación con otros procesos.
-
2.3 Interacciones entre procesos
Al desarrollar un sistema de procesos dentro de una organización, y luego de la identificación de los procesos necesarios, se requiere establecer las “interacciones” entre estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado (Organización Internacional de Normalización, 2015b). La interacción de los procesos es la forma como estos se comunican entre sí (Ríos, 2015). Una adecuada gestión de estas interacciones permite identificar mejoras, facilitando un flujo de trabajo más ágil y efectivo (Dumas et al., 2018).
Estas interacciones se plasman a través de las entradas y las salidas de los procesos que, como revisamos, son dos de los elementos de un proceso. A continuación, vamos a ampliar su detalle considerando este contexto.
2.3.1. Entradas de proceso
Al ser las entradas de proceso, los “insumos” o “disparadores” para que el proceso inicie, estas provienen de un “proveedor” interno o externo o de otras partes interesadas. Los proveedores internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).
2.3.2. Salidas de proceso
Las salidas son los resultados que genera un proceso a través de la realización de sus actividades, estas “alimentan” a clientes internos o externos o de otras partes interesadas. Los clientes internos en el sistema de gestión de la organización serán OTROS procesos; por ello, las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos (Organización Internacional de Normalización, 2015b).
En la Figura 5 encontrarás un esquema sobre la interacción entre entradas y salidas de procesos. La salida del proceso 1 se convierte en entrada de los procesos 2 y 3.
Figura 5. Interacción de procesos (entradas y salidas) SIPOC
“Six Sigma” es una metodología de mejora de procesos desarrollada en Motorola en la década de los 80 que tuvo una alta repercusión a nivel empresarial (Martin, 2015). Esta metodología plantea cincos fases o pasos conocidos como DMAIC (por sus siglas en inglés), las cuales significan “Definir” – “Medir” – “Analizar” – “Mejorar” y “Controlar”, y que busca la reducción de la variabilidad de un proceso, mejorando con ello la calidad.
Una de las herramientas desarrolladas en “Six Sigma” es el SIPOC, que permite visualizar la interacción entre procesos. SIPOC, por sus siglas en inglés, significa:
- S - Suppliers: Proveedores – los que proporcionan las entradas al proceso.
- I - Inputs : Entradas – lo que se transforma dentro del proceso.
- P – Process: Proceso – actividades que provocan la transformación de las entradas.
- O – Outcomes: Salidas – los resultados que genera el proceso.
- C – Customers: Clientes – los receptores de las salidas del proceso.
En la Figura 5 se encuentra la estructura de un SIPOC.
Figura 6. Estructura de un SIPOC
Fuente: Adaptado de (Martin, 2015)Aprende más
Para ampliar la información sobre la “Six Sigma”, puedes acceder al siguiente link de la American Society for Quality (ASQ) ¡Accede aquí!
2.4. Controles de procesos
Los estándares documentados de procesos son directrices formales que definen cómo se deben llevar a cabo las actividades dentro de una organización (Imai, 1989). Estos estándares garantizan la consistencia y la calidad en la ejecución de los procesos, permitiendo su “repetitividad” (Evans & Lindsay 2015). Además, sirven como referencia para auditorías y evaluaciones, permitiendo identificar áreas de mejora y asegurar el cumplimiento normativo (Harmon, 2019).
La documentación precisa de los procesos es esencial para una gestión más eficaz y eficiente; a este desarrollo de estándares documentados se le conoce como “normalización” o “estandarización” de un proceso (Pérez, 2013). Los estándares documentales pueden ser documentos desarrollados por externos, como, por ejemplo, leyes, reglamentos legales o normas técnicas.
2.4.2. Indicadores
Los indicadores de procesos son métricas utilizadas para evaluar el desempeño de los procesos de una organización. Estos indicadores permiten medir aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo de respuesta, proporcionando información crítica para la toma de decisiones (Dumas et al., 2018). Los indicadores pueden ser cuantitativos, como el tiempo promedio de ciclo, o cualitativos, como la satisfacción del cliente.
Establecer y monitorear estos indicadores facilita la identificación de áreas de mejora y el seguimiento del progreso hacia los objetivos estratégicos (Harmon, 2019). Su uso sistemático contribuye a una gestión más informada y proactiva. Así lo afirmaba Deming: "Si no se puede medir, no se puede controlar”.
2.5. Mapa de procesos organizacional
2.5.1. Categorías de procesos
Las categorías de procesos en una organización pueden agruparse en tres tipos principales (Pérez, 2013):
- Procesos Estratégicos: Son aquellos que aseguran las directrices para el resto de los procesos. Estos procesos incluyen la planificación a largo plazo (estrategia) y la toma de decisiones que afectan el rumbo general del negocio (Harmon, 2019). Ejemplo de procesos estratégicos: Gestión de planificación estratégica, Gestión de calidad o Gestión de riesgos.
- Procesos Operativos o Clave: Son los procesos centrales que generan los productos o servicios de la organización (Dumas et al., 2018), transformando las necesidades o requerimientos de los clientes. Es la llamada “” de Michael Porter (uno de los principales pensadores en el campo de la estrategia empresarial) (Pérez, 2013); también se los conoce como “misionales” o “sustantivos”. Ejemplo de procesos operativos: Gestión comercial, Fabricación o Distribución.
- Procesos de Apoyo o de Soporte: Son aquellos que facilitan recursos y respaldan los procesos operativos y estratégicos. Aunque no están directamente involucrados en la operación, son cruciales para el éxito general de la organización (Harmon, 2019); también se los conoce como “adjetivos”. Ejemplos de procesos de apoyo: Gestión de talento humano o Gestión de mantenimiento.
2.5.2. Construcción de mapa de procesos
De acuerdo con (Dumas et al., 2018) y (Pérez, 2013), la construcción del mapa de procesos organizacional se lo realiza por niveles. En la Tabla 1, vas a encontrar los pasos para la construcción de un mapa - nivel 1 (mapa primario).
No. Paso Descripción (1) Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización. Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece. (2) Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías. Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional. (3) Establecer la secuencia y relación entre procesos. Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos. (4) Asignar responsables de proceso. Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización. (5) Validar el mapa de proceso. Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste. (6) Socializar el mapa de procesos. El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional. Tabla 1. Pasos para construir el mapa de procesos organizacional – nivel 1
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)No. (1)
Paso: Definir el alcance de las líneas de productos o servicios de la organización.
Descripción: Consiste en identificar claramente las líneas de servicio o de producto que la organización ofrece.
No. (2)
Paso: Identificar y nombrar los procesos y colocarlos por categorías.
Descripción: Identificar los procesos organizacionales y ubicarlos en la categoría correspondiente: estratégicos, operativos o de apoyo según la consideración organizacional.
No. (3)
Paso: Establecer la secuencia y relación entre procesos.
Descripción: Establecer cómo se relacionan los procesos entre sí. Esto implica determinar la “secuencialidad” a nivel de procesos operativos.
No. (4)
Paso: Asignar responsables de proceso.
Descripción: Se deben asignar responsabilidades a cada proceso identificado. Los responsables suelen ser los responsables de área o departamento; de esta asignación se define el esquema de responsabilidad “matricial” de una organización.
No. (5)
Paso: Validar el mapa de proceso.
Descripción: Una vez creado el mapa de procesos en su versión inicial, se lo valida con los líderes organizacionales para considerar cualquier ajuste.
No. (6)
Paso: Socializar el mapa de procesos.
Descripción: El mapa de procesos validado se lo socializa a nivel organizacional.
Tabla 1. Pasos para construir el mapa de procesos organizacional – nivel 1
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)Como puedes deducir, esta construcción se lo realiza con la participación de la alta dirección de la organización y con los líderes de áreas o departamentos, ya que se requiere una visualización sistémica. Cada organización define los procesos que necesita y la forma en que estos interactúan para lograr los resultados que busca (Cantú, 2011) y estos planteamientos van acorde a la estrategia y al “” existente. Si algún proceso requiere ser “desglosado” en subprocesos, se genera un mapa de procesos nivel 2 (secundario), donde constarán estos subprocesos.
En la Figura 6 consta un ejemplo de mapa de proceso para una organización dedicada a la comercialización de productos importados. Observa cómo los procesos se han ubicado en su categoría: estratégicos, clave (operativos) o de apoyo, y cómo se representa su interacción. Los procesos clave inician con el requerimiento de los clientes y terminan con la entrega de los productos a los clientes.
Figura 7. Ejemplo de mapa de proceso nivel 1 – empresa de importación En la Figura 7 consta otro ejemplo de mapa de proceso organizacional nivel 1 de una empresa de servicios de tecnología. Observa cómo esta empresa agrupa sus procesos operacionales para clarificar la secuencia e interacción.
Figura 8. Ejemplo de mapa de proceso nivel 1 – empresa de servicios de tecnología
Fuente: (GlobalSuite Solutions, n.d.)En la Figura 8 consta otro mapa de proceso organizacional de una empresa de servicio de transporte.
Figura 9. Mapa de proceso nivel 1 – empresa de servicios de transporte
Fuente: Adaptado de (Dumas et al., 2018)En la Figura 9, se encuentra otro mapa de proceso de una empresa de fabricación de productos con dos líneas de manufactura.
Figura 10. Ejemplo de Mapa de proceso nivel 1 – empresa de fabricación
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013)Si un proceso es complejo y requiere ser “explotado” en subprocesos, se lo estructura en un mapa de procesos nivel 2. En la Figura 10 se encuentra el mapa de procesos nivel 2 del proceso “Producción línea A” de la empresa de fabricación. Estos subprocesos caracterizan la transformación productiva que realiza la empresa. Algunas organizaciones optan por colocar los “subprocesos” dentro del mapa nivel 1, encerrados dentro de su proceso correspondiente.
Figura 11. Ejemplo de Mapa de proceso nivel 2 – empresa de fabricación Como comentamos previamente, al construir su “mapa de procesos”, cada organización lo configura acorde a su propuesta estratégica de negocio y “know how”. Lo importante es que la alta dirección y el grupo gestor del mapa, visualicen esa propuesta a través del mapa creado. El mapa de procesos no es un “diagrama de flujo”, el cual es una herramienta que se la utiliza al desarrollar “estándares documentados” para un proceso y que utiliza otra simbología; en nuestra clase siguiente veremos este punto.
Aprende más
Para ejemplificar el desarrollo de un mapa de procesos de nivel 1,puedes realizar una revisión del siguiente video, donde se va definiendo la creación de un mapa organizacional ¡Accede aquí!
2.6. Descriptivos de proceso
2.6.1. Estructura de un descriptivo de proceso
Un “descriptivo de proceso” (también llamado como: “hoja de proceso”, “caracterización de proceso”, “esquema de proceso” o “ficha de proceso”) es una herramienta que permite el detalle de los elementos de un proceso específico. Este detalle incluye la identificación de entradas, salidas, recursos y controles asociados al proceso y clarifica el entendimiento del proceso, sus límites y cómo se relaciona con otros procesos dentro de la organización o con otras partes interesadas. Es una ampliación de la información que ofrece un SIPOC.
2.6.2. Desarrollo de un descriptivo de proceso
En la Tabla 2 vas a encontrar las partes constitutivas de un “Descriptivo de Proceso” con su detalle.
Elemento Descripción (1) Nombre del proceso Es el nombre del proceso acorde al mapa de procesos definido. (2) Líder del proceso Es la persona asignada por la organización como responsable o propietaria del proceso. (3) Objetivo del proceso Es la razón del para qué está el proceso dentro de la organización. (4) Límites del proceso Desde dónde inicia el proceso y con qué finaliza. Se conoce también como “alcance” del proceso. (5) Proveedores del proceso Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que entregan las “entradas” para el proceso. (6) Entradas Listado de entradas del proceso. (7) Salidas Listado de salidas del proceso. No es requerido que por cada entrada exista una salida. (8) Clientes del proceso Procesos internos u otras partes interesadas (como cliente externo) que reciben las “salidas” del proceso. (9) Recursos Listado de recursos para la operación del proceso dividido en:
- Personal.
- Infraestructura: instalaciones – maquinaria – equipos – herramentaje.
- Tecnológicos: software y hardware.
- Financieros.
(10) Controles Dividido en:
- Listado de “Estándares Documentales”.
- Listado de “Indicadores”
Tabla 2. Estructura de un “Descriptivo de Proceso”
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018) (Ríos, 2015)En la Figura 11 se encuentra un esquema de un “Descriptivo de Proceso”.
Figura 12. Estructura de un descriptivo de proceso
Fuente: Adaptado de (Pérez, 2013) (Ríos, 2015).En las Figuras 12 y 13 se presentan los “descriptivos de proceso” para “Gestión de Mantenimiento” y para “Mezclado”, considerando los mapas de proceso de nivel 1 y de nivel 2 de la empresa de fabricación (Figuras 9 y 10).
Figura 13. Descriptivo del proceso “Gestión de Mantenimiento” de la empresa de fabricación 
Figura 14. Descriptivo del subproceso “Mezclado” de la empresa de fabricación
-
-
3.1. Estandarización de procesos 1
Al ser los “controles” uno de los elementos principales de un proceso y que actúan como mecanismos de ejecución y de evaluación, asegurando que las actividades se realicen según lo planificado o diseñado (Pérez, 2013) (Dumas et al., 2018), es necesario que identifiquemos los dos tipos de controles que podemos desarrollar para regular la gestión de un proceso:
- Los estándares documentados que nos sirven para la ejecución del proceso.
- Los indicadores que son las métricas que nos permiten medir el proceso.
A continuación, ampliaremos estos dos controles:
3.1.1. Estándares documentales
En nuestra clase anterior, definimos que los “estándares documentados o documentales” son uno de los tipos de control de un proceso y son las directrices formales que definen cómo se deben llevar a cabo las actividades dentro de una organización (Imai, 1989) garantizando la consistencia y la calidad en la ejecución de los procesos y permitiendo su “repetitividad” (Evans & Lindsay 2015).
A este desarrollo o modelamiento de un proceso con estándares documentados se le conoce como “normalización” o “estandarización” de un proceso (Pérez, 2013). Los estándares documentales pueden ser documentos desarrollados por externos, como por ejemplo, leyes, reglamentos legales o normas técnicas.
El primer beneficio de la estandarización o modelamiento de un proceso es que permite entenderlo desde sus actividades y los participantes involucrados, esto nos ayudará para su gestión, siendo el paso previo para analizarlo, rediseñarlo, ratificarlo o mejorarlo (Dumas et al., 2018). Un segundo beneficio de la estandarización es que permitee conseguir procesos estables y analizar todo lo que no debería ocurrir y que está produciendo variabilidad en el día a día.
Hay varios tipos de nombres asignados a los estándares documentales de un proceso; ejemplos de estos tipos son:
- Políticas.
- Manuales.
- Procedimientos.
- Instructivos de Trabajo.
- Especificaciones.
- Reglamentos.
- Formularios.
El nombre y contenidos de los estándares documentales los va definiendo cada organización; lo que no se debe perder es el enfoque del PARA QUÉ de su uso. No se requiere documentar TODO lo que ocurre en un proceso, sino aquello que requiera ser REGULADO documentalmente.
En la “nota” del numeral 7.5.1 (“Información documentada - Generalidades”) de la norma ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos) se plantea lo siguiente: la extensión de la información documentada puede variar de una organización a otra, debido a: el tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos, productos y servicios, complejidad de los procesos y sus interaccciones, y competencia de las personas (Organización Internacional de Normalización, 2015b). Esto nos refleja que el nivel de desarrollo de estándares documentales que se definan para los procesos de una organización dependerá de estos factores.
3.1.2. Procedimientos – Diagramas de Flujo
3.1.2.1. Procedimientos
Los procedimientos son un tipo “clásico” de estándares documentales utilizados a nivel organizacional en la gestión por procesos. La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) lo define como “forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso” (Organización Internacional de Normalización, 2015a), es decir, contienen el detalle de cómo el proceso se realiza. Un procedimiento es una herramienta para planificar un proceso al responder las preguntas básicas de “qué” se debe realizar, “quién” lo realiza y “cuándo” se realiza (Pérez, 2013).
En la norma ISO 10013 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Orientaciones para la Información Documentada) se menciona que “la organización debe definir la estructura y formato de los procedimientos documentados, ya sea mediante texto, diagramas de flujo, flujos de trabajo automatizados, tablas, una combinación de los anteriores o cualquier otro método adecuado de acuerdo con las necesidades de la organización. Un procedimiento generalmente responde a preguntas como quién, qué, cuándo, dónde y con qué recursos” (Organización Internacional de Normalización, 2021).
Los procedimientos documentados deben contener la información necesaria para llevar a cabo las actividades que componen el proceso. El contenido típico de un procedimiento es:
- Objetivo.
- Alcance.
- Responsables.
- Detalle de actividades o desarrollo.
- Referencias.
- Control de cambios.
El detalle de las actividades puede realizarse acorde a la forma que la organización defina.
Aprende más
Para la diferenciación entre proceso, procedimiento e instructivo de trabajo, visita el siguiente link: ¡Accede aquí!
Aprende más
Para observar la elaboración de un procedimiento, visita el siguiente link: ¡Accede aquí!
3.1.2.2. Diagramas de flujo
Una forma de desarrollar un procedimiento es a través de los “diagramas de flujo” o “flujo de trabajo” que es una representación gráfica de las actividades de un proceso a través de símbolos estándar (Cantú, 2011). Algunos autores los llaman “mapa de flujo de procesos”, que no debemos confundir con el “mapa de procesos” organizacional (el cual es un estilo de diagrama de flujo de alto nivel). Su nombre de diagramas de flujo se establece porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar su secuencia.
Para construir un diagrama de flujo se colocan las actividades en secuencia lógica utilizando la simbología correspondiente (Cantú, 2011). Se lo puede desarrollar de manera “vertical” u “horizontal”. Un “diagrama de flujo por carriles (swimlanes)” es aquel que está dividido por “corredores, bandas o carriles”, donde cada uno de estos, representa el ejecutor de la actividad, ya sea como “cargo funcional” o como “área”, por ello, también se lo conoce como “diagrama de flujo funcional o interfuncional” (Harrington, 1997).
En la Figura 1, se presenta un ejemplo de un diagrama de flujo por carriles para un proceso de “Entrega de medicamentos” en un dispensario médico.
Figura 1. Ejemplo de diagrama de flujo funcional
Adaptado de (Evans & Lindsay 2015)Los pasos para construir un diagrama de flujo son (Evans & Lindsay 2015) (Harrington, 1997):
- Seleccionar el proceso que se quiere representar, clarificando su inicio y fin (límites de proceso).
- Recopilar la información necesaria sobre las actividades actuales del proceso.
- Seleccionar la simbología para la elaboración del diagrama de flujo.
- Elaborar el diagrama de flujo con la simbología seleccionada, colocando las actividades en secuencia lógica. El personal idóneo para desarrollar este paso es el que ejecuta el proceso.
- Revisar y validar el diagrama.
En el numeral 3.3, ahondaremos sobre las simbologías más utilizadas para la construcción de diagramas de flujo.
Aprende más
Para la ejemplificación de la construcción de un diagrama de flujo, descarga el siguiente documento desarrollado por la Universidad de Nuevo León de México que lo plantea de una manera muy ilustrativa: ¡Accede aquí!
3.2. Medición de procesos 1
3.2.1. Concepto de indicador
El otro tipo de control que podemos desarrollar para regular la gestión de un proceso es el “indicador”. Según (Pérez, 2013), los indicadores de gestión de procesos son métricas clave que permiten a las organizaciones medir y evaluar el rendimiento de sus procesos; estos indicadores son fundamentales, ya que ayudan a tomar decisiones informadas para mantener u optimizar el desempeño del proceso. Los indicadores nos permiten efectuar comparaciones para definir el estado de funcionamiento del proceso; pueden ser medidas cuantitativas o cualitativas y pueden vincular dos o más variables.
Hay una diferenciación a tomar en cuenta que es “indicador” e “índice”; el indicador, como ya hemos revisado, es una métrica o variable, mientras que el “índice” es la expresión matemática del indicador (Ríos, 2015).
3.2.2. Tipos de indicadores
Los tipos principales de indicadores para el desempeño de un proceso son (Pérez, 2013) (Ríos, 2015) (Harrington, 1997):
- Indicadores de Eficacia: Según la norma ISO 9000:2015, eficacia se define como el “grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados” (Organización Internacional de Normalización, 2015a). Acorde a esta definición, los indicadores de eficacia miden el grado en que se alcanzan los objetivos establecidos. Se expresan generalmente como un porcentaje o como tasa colocando la relación entre los resultados obtenidos y los resultados esperados o planificados.
Fórmula
Indicador de eficacia [%] = \(\frac{\text{Resultados obtenidos} \times 100}{\text{Resultados planificados}}\)
Por ejemplo, si un proceso tenía planificado producir 100 unidades y se produjeron 90, la eficacia es del 90%.
- Indicadores de Eficiencia: Según la norma ISO 9000:2015, eficiencia se define como la “relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” (Organización Internacional de Normalización, 2015a). Acorde a esta definición, estos indicadores evalúan el uso óptimo de los recursos en un proceso para el logro de un resultado y se centran en cómo se utilizaron los recursos disponibles para este logro. También se los puede expresar en porcentaje o como tasa.
Fórmula
Indicador de eficiencia [%] = \(\frac{\text{Recursos utilizados} \times 100}{1}\)
En nuestros análisis de este indicador, necesitamos estar atentos a la fórmula utilizada, ya que existen autores que colocan la relación al revés, es decir, comparan los recursos planificados con relación a los utilizados.
El análisis del indicador de eficiencia, va de la mano con el indicador de eficacia; se requiere primero definir si se fue eficaz, para entrar en el análisis de cuán eficiente se fue. Todo lo eficiente ha de ser eficaz, pero no todo lo eficaz es necesariamente eficiente.
Indicadores de eficiencia muy usados son:
- -Tiempo utilizado para completar una tarea en comparación con el tiempo ideal: Considerando que la tarea fue realizada de manera completa, 40 horas de ejecución contra 45 horas de ejecución planificadas, nos da un indicador del 88.9 % (hubo una optimización del recurso requerido).
- -Costo utilizado para completar una tarea en comparación con el costo presupuestado: considerando que la tarea fue realizada de manera completa, 50000 USD utilizados para la ejecución contra 45000 USD planificados, nos da un indicador del 111.1 % (se gastó más de lo que se presupuestó).
- Indicadores de Productividad: Son los indicadores que miden la cantidad de resultados (output) generados con relación a los recursos utilizados.
Fórmula
Indicador de productividad = \(\frac{\text{Resultados obtenidos}}{\text{Recursos utilizados}}\)
Por ejemplo: si se fabricaron 10000 productos con 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días, el indicador de productividad es:
IP = 10000 productos / (50 x 8 x 25) = 1 producto / hora-persona
- Indicadores de Calidad: Estos indicadores evalúan el nivel de conformidad con estándares predefinidos o con las necesidades y expectativas de clientes. Por ejemplo: tasas de defectos o niveles de satisfacción del cliente.
Los indicadores de proceso pueden ser considerados kpis (key performance indicators), o “indicadores clave de desempeño”, si están vinculados a objetivos estratégicos u operativos clave (Dumas et al., 2018). Esto se vincula con la herramienta de la gestión estratégica, el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), en el cual se realiza el despliegue de objetivos de acuerdo a sus cuatro perspectivas: financiera, de cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Aprende más
Para complementar los indicadores de eficacia, eficiencia y productividad, accede al siguiente link donde encontrarás ejemplificaciones de ellos. El autor incluye una fórmula de cálculo de eficiencia que considera su vínculo con la eficacia y con los recursos de tiempo y costo, la cual es planteada en ocasiones para su uso: ¡Accede aquí!
Es importante diferenciar que existen los llamados “indicadores operacionales de proceso”, los cuales son variables que requieren ser medidas y controladas para que la operación del proceso genere los resultados acordes a las características que se necesitan; ejemplo de este tipo de indicadores son: temperatura, presión, humedad o tiempos.
3.3. Estandarización de procesos 2
3.3.1. Notación para diagramas de flujo
Como lo desarrollamos en el numeral 3.2, al ser el diagrama de flujo una representación gráfica que utiliza simbología estándar y siendo la selección de esta simbología uno de los pasos para su construcción, vamos a conocer dos de las notaciones más utilizadas:
- Notación ANSI / ISO.
- Notación BPMN.
- Notación ANSI/ISO
- BPMN (Business Process Model and Notation – Notación de Modelado de Procesos de Negocios)
Esta es una de las notaciones más tradicionales y ampliamente adoptadas para diagramas de flujo. Fue establecida por el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas en inglés) en la década de 1960 y tomada como base para por la Organización Internacional de Normalización (ISO) para la norma ISO 5807:1985. Esta notación incluye símbolos básicos que son reconocidos internacionalmente.
BPMN es una notación más moderna diseñada específicamente para modelar procesos empresariales. Proporciona un conjunto de símbolos que permiten esta representación, facilitando su comprensión y análisis (Dumas et al., 2018). Esta notación fue creada y perfeccionada la Business Process Management Initiative, que más tarde se unió a la Object Management Group (OMG), una asociación internacional abierta y sin fines de lucro, fundada en 1989. El OMG (Object Management Group) es una organización internacional sin fines de lucro que se dedica a establecer estándares para la interoperabilidad de software y sistemas.
La versión 1 (v. 1.0) fue desarrollada en el año 2004 y hoy se encuentra vigente la versión 2.0 de agosto de 2020. La norma ISO/IEC 19510:2013 (Tecnología de la información — Notación de Modelado de Procesos de Negocio) está desarrollada acorde a esta notación (Object Management Group, n.d.).
La v. 2.0 del modelo propone lo que se conoce como “Principios de estilo” que incluye 12 principios de composición, 7 reglas de uso y 5 reglas de BPMN por especificación. Esto nos refleja su nivel de estructuración.
La notación complementa sus opciones de simbología con “atributos” para cada elemento, lo cual le genera una riqueza de opciones que le da un significado utilitario a los tres objetos básicos, llegando a 7 tipos de tareas, 8 tipos de gateways y 63 tipos de eventos.
Como puedes ya observar, BPMN es especialmente útil en entornos complejos donde se requiere una mayor claridad en la interacción entre diferentes procesos y partes interesadas (Dumas et al., 2018).
Aprende más
Si quieres conocer más sobre BPMN y su propuesta accede al siguiente link del Object Management Group: ¡Accede aquí!
3.4. Medición de procesos 2
3.4.1. Caracterización de un indicador
Si partimos de que un indicador está basado en mediciones y de acuerdo a (Ríos, 2015), los atributos para una buena medición son:
- Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de quien la efectúa, es decir, el resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide.
- Pertinencia: Implica que las mediciones tienen coherencia con las políticas y objetivos organizacionales; claridad en el “para qué” se mide.
- Precisión: Significa que la medida obtenida refleja la magnitud que queremos analizar o corroborar. Para esto, se requiere una clara definición de la variable o característica a medir, así como el instrumento o escala de medición más apropiada.
- Oportunidad: Mediciones que se efectúan en el tiempo o plazo requerido para su uso en análisis y evaluación.
- Confiabilidad: Que la información recopilada refleje con veracidad la situación real.
- Economía: Que el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones sea factible y compense los beneficios de su obtención.
De acuerdo con (Bravo, 2019), el tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario y para ayudar a solventar el ¿qué se mide?, se requiere enfocarse en los aspectos clave del proceso, conocidos como variables críticas.
Para (Pérez, 2013), se requiere caracterizar cada indicador de proceso que se haya planteado con la siguiente información:
- Nombre del indicador.
- Forma de cálculo.
- Unidad de medida.
- Responsable de medición del indicador.
- Frecuencia de medición.
- Usuarios de los datos.
- Valor aceptado del indicador.
Se puede incluir también la frecuencia y responsable para el análisis y evaluación de los datos.
Si es un indicador vinculado a un objetivo organizacional, en lugar del “valor aceptado” se coloca “valor de partida o base” y “valor meta” (Ríos, 2015).
Aprende más
Para la construcción de indicadores, revisa el siguiente video, en el cual se parte de la necesidad de desarrollar indicadores vinculados a objetivos: ¡Accede aquí!
-
-
4.1. Mejora de procesos
En nuestra clase 1, revisamos los principios de gestión de calidad que plantea la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario); identificamos allí que el quinto de estos principios es la “Mejora” y afirmamos que “la mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Esto nos revela que nuestra gestión gerencial necesita tomar a la mejora como uno de sus ejes administrativos.
4.1.1. Definición de mejora
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora” como una “actividad para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015) y aclara que esta puede ser puntual o recurrente. Desglosando desde esta base, la mejora se refiere al camino sistemático de identificar, analizar y optimizar los procesos de una organización. Este enfoque busca eliminar ineficiencias y errores, lo cual nos permite aumentar la productividad, reduciendo costos y mejorando la calidad de las salidas de esos procesos. La mejora requiere integrar a la cultura organizacional para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado y asegurar la satisfacción del cliente (Imai, 1989). Para implementar mejoras efectivas, es crucial identificar áreas críticas y establecer objetivos claros y alcanzables (Asana, 2024).
4.1.2. Mejora en procesos y en productos y servicios
La mejora en procesos se centra en optimizar las actividades que generan los resultados de estos procesos, incluyendo los procesos vinculados a la generación de productos y servicios; esto involucra la revisión de flujos de actividades y su optimización (Dumas et al., 2018).
La mejora en productos o servicios implica innovar y adaptarlos para satisfacer las necesidades de los clientes, además de cubrir los requisitos legales y reglamentarios (Dumas et al., 2018).
Para los procesos de cadena de valor, estas dos mejoras son interdependientes: una mejora en el proceso puede llevar a un aumento en la calidad del producto o servicio, mientras que un enfoque en el desarrollo del producto o servicio puede requerir ajustes significativos en los procesos vinculados (Dumas et al., 2018).
4.1.3. Equipo de mejora de procesos
Otro de los principios de gestión de calidad que revisamos de la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario) fue el “Compromiso del personal”, donde mencionamos que “las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Este compromiso se logra a través de un esfuerzo colaborativo movilizado mediante el trabajo en equipo.
Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes (Gutiérrez Pulido, 2020). Los equipos de mejora de procesos son grupos funcionales o multidisciplinarios formados para abordar una optimización o problemática; su conformación depende del tipo de problemática o del asunto que se va a resolver (Harrington, 1997).
En ocasiones, estos equipos incluyen miembros de diferentes áreas para asegurar una perspectiva más integral de la temática; esta colaboración permite identificar ineficiencias que podrían pasar desapercibidas si se trabaja desde la óptica de una sola área (Gutiérrez Pulido, 2020).
Conformado el equipo, la designación del rol de liderazgo será vital para el funcionamiento del equipo y del cumplimiento de los objetivos encomendados (Evans & Lindsay, 2015).
Según (Gutiérrez Pulido, 2020), las condiciones para un trabajo en equipo exitoso son:
- Asegurar condiciones de apoyo directivo: Los líderes organizacionales deben conocer y creer en el trabajo en equipo para promoverlo y apoyarlo en actividades de mejora.
- Designar un líder de equipo: Para asegurar el cumplimiento del objetivo propuesto y la coordinación dentro del equipo y hacia las partes interesadas vinculadas a las actividades del equipo.
- Establecer objetivos para el equipo: Los objetivos deben ser claros, compartidos por los miembros del equipo y conocidos por las partes interesadas.
- Asegurar competencia en métodos de trabajo: Los miembros del equipo deben estar familiarizados con los métodos de trabajo en equipo y resolución de problemas.
- Asegurar condiciones de participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales: Dentro de un clima de respeto y confianza se favorece el desempeño de un equipo.
- Asegurar comunicación eficaz y manejo de conflictos: La comunicación es el vínculo humano para la interacción, y su nivel de eficacia incide directamente en el cumplimiento de las acciones del equipo.
4.2. Mejora disruptiva y continua
Podemos identificar dos tipos de mejora: la disruptiva y la continua.
4.2.1. Mejora disruptiva
La mejora disruptiva implica cambios radicales que transforman significativamente cómo opera una organización; estos pueden involucrar el desarrollo de nuevos modelos de negocio o tecnologías innovadoras que alteran el panorama competitivo. Este tipo de mejora puede ser arriesgado, pero también ofrece oportunidades significativas para organizaciones dispuestas a adaptarse rápidamente a nuevas realidades del mercado (Dumas et al., 2018). Dentro de este tipo de mejora se enmarca lo que llamamos “reingeniería”.
El concepto de Business Process Reengineering (BPR), introducido por Michael Hammer, es considerado el primer intento de rediseñar procesos de negocio, promoviendo un enfoque de "pizarra limpia" (partiendo de una hoja en blanco). Hammer argumentaba que la reingeniería era esencial para liberarse de procesos obsoletos (Dumas et al., 2018). La “reingeniería” es un enfoque estratégico que busca rediseñar y mejorar radicalmente los procesos de negocio para aumentar la eficiencia y la calidad. Se centra en la revisión completa de los flujos de trabajo, eliminando redundancias y optimizando recursos. Al adoptar esta metodología, las organizaciones pueden adaptarse a cambios en el mercado, satisfacer mejor las necesidades del cliente y fomentar la innovación. La reingeniería no solo implica cambios tecnológicos, sino también una transformación cultural que involucra a todos los niveles de la empresa. En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la reingeniería se convierte en una herramienta esencial para lograr ventajas sostenibles (Hammer & Champy, 1994).
Otro método para el rediseño de procesos de negocio es el “Modelo Canvas”, desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, como un modelo inspirador para rediseñar procesos de negocio de manera transformativa. Este lienzo visual permite a las organizaciones relacionar su propuesta de valor con su infraestructura, clientes y estructura financiera, facilitando la evaluación estratégica de activos organizacionales. A partir de este concepto, se ha creado el Process Model Canvas, que ayuda a las empresas a reflexionar sobre la propuesta de valor detrás de sus procesos de negocio de manera visual. Estos son modelos valiosos para desarrollar y evaluar nuevas propuestas de valor (Dumas et al., 2018).
4.2.2. Mejora continua
La mejora continua es un enfoque sistemático que busca realizar mejoras incrementales o graduales en productos, servicios y procesos a lo largo del tiempo (Cantú, 2011). Este enfoque ha sido fundamental en el desarrollo y evolución de la calidad total, vinculada a la reducción constante de la variabilidad de los procesos. Luego de las ideas generadas por Shewhart, Deming, Juran y otros gurúes de este tipo de administración, los japoneses desplegaron este concepto con el “kaizen” (Imai, 1989), el cual es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas que se impulsa el mejoramiento continuo en todos los procesos organizacionales (Cantú, 2011). Kaizen significa “cambio para ser mejor”, un término que en Occidente fue denominado como “lean” o “esbelto”, aplicable a cualquier tipo de organización (Evans & Lindsay 2015).
El kaizen requiere un cambio cultural significativo para todas las personas en una organización, desde la alta gerencia hasta los empleados de primera línea (Imai, 1989). Este cambio se logra a través de un liderazgo directivo comprometido, la participación del personal, prácticas operacionales vinculadas a esta propuesta administrativa y la formación. El rol de supervisión tradicional se transforma hacia un liderazgo que guía en la resolución de problemas y la mejora. Esta filosofía ha sido ampliamente adoptada por organizaciones de todo el mundo desde su gestación en empresas japonesas (Evans & Lindsay 2015). Organizaciones como Toyota, Ritz-Carlton Hotel Company, Mitsubishi, Xerox, Nestlé, Samsung, Zappos, Tesla y Ford son ejemplos de estas empresas.
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora continua” como una “actividad RECURRENTE para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015). La idea principal de la mejora continua es fomentar una cultura organizacional donde todos los empleados estén comprometidos con la identificación de oportunidades para mejorar (Bravo, 2019). La implementación efectiva de este enfoque no solo aumenta la eficiencia operativa, sino que también promueve un ambiente laboral más dinámico y proactivo.
La mejora continua se refiere a los cambios incrementales, que son pequeños y graduales, convirtiéndose en una estrategia eficaz para mercados competitivos dinámicos debido a las siguientes razones (Evans & Lindsay 2015):
- El valor entregado está motivado por la lealtad del cliente.
- El valor entregado es creado desde los procesos organizacionales.
- El éxito sostenido en mercados competitivos requiere de un movimiento organizacional que aumente continuamente el valor agregado.
- La propuesta organizacional ingresa en un ciclo de perfeccionamiento recurrente a través de sus procesos, productos y servicios.
Aprende más
Una mayor exploración sobre mejora continua o incremental, la encuentras en: ¡Accede aquí!
Aprende más
y en este link de la MIT Sloan Management Review: ¡Accede aquí!
Aprende más
Te invito a leer este artículo del Kaizen Institute sobre la filosofía “Kaizen Energy”: ¡Accede aquí!
En la Figura 1 encuentras una representación de la diferencia entre mejora continua y la mejora disruptiva.
Figura 1: Mejora disruptiva vs. Mejora continua
Adaptado de (Cantú, 2011)Hay una mejora “intermedia” entre la mejora disruptiva y la mejora continua, conocida como “mejora de avance”, que se refiere a un cambio discontinuo que se va alcanzando con el tiempo, normalmente vinculado a objetivos y metas temporales (Evans & Lindsay 2015).
4.3. Métodos para la mejora de procesos 1: Ciclo PHVA, Ruta de Calidad y Evento Kaizen
Existen diversos métodos para implementar “mejora continua” o “mejora de avance” (si no se aplican de manera recurrente) en los procesos organizacionales. Algunos de los más utilizados provienen del Kaizen o Lean y de Six Sigma. La elección del método adecuado dependerá del contexto específico de cada organización y sus objetivos estratégicos (Pérez, 2013).
Para (Dumas et al., 2018), la gestión de mejora de procesos transcurre acorde a la Figura 2.
Figura 2: Gestión de la mejora de procesos
(Dumas, 2018)El proceso AS-IS se refiere a la representación actual de un proceso dentro de una organización. Este mapeo describe cómo se llevan a cabo las actividades en el presente. El objetivo principal del análisis AS-IS es comprender en detalle la situación actual para identificar ineficiencias, redundancias o problemas que puedan estar afectando el rendimiento.
El proceso TO-BE representa la visión futura del proceso. Es una descripción de cómo se desea que funcione el proceso después de implementar cambios o mejoras. Incluye las modificaciones necesarias para alcanzar un estado óptimo.
A continuación, exploraremos tres métodos que se plantean en la administración de calidad total para la mejora continua de procesos.
4.3.1. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar - Actuar) o PDCA (por sus siglas en inglés: Plan – Do – Check – Act) es un marco para implementar la mejora continua en cualquier organización.
Esta metodología se remonta a mediados del siglo XX. Su desarrollo está vinculado a las contribuciones de dos figuras clave de la calidad total: Walter Shewhart y W. Edwards Deming (Evans & Lindsay 2015).
En la década de 1920, Walter Shewhart, ingeniero y estadístico estadounidense, introdujo conceptos innovadores para el control de la calidad que lo llevaron a ser conocido como el padre del “control estadístico de procesos”. En su obra Economic Control of Quality Manufactured Product, Shewhart propuso un enfoque sistemático para la mejora de procesos, aplicando el método científico al control de calidad. Su idea central era que los procesos podían ser mejorados mediante la observación y el análisis de datos, lo que llevó al desarrollo del ciclo PHVA (Evans & Lindsay 2015).
En la década de 1950, W. Edwards Deming, un discípulo de las ideas de Shewhart, las llevó y popularizó en Japón, donde sus enseñanzas fueron fundamentales para la recuperación industrial del país tras la Segunda Guerra Mundial. Deming presentó el ciclo como un proceso iterativo para la mejora continua. En Japón, lo llamaron “ciclo de Deming” por la asociación con este gurú. Sin embargo, hoy también se reconoce como “ciclo de Shewhart” (Cantú, 2011).
El uso del ciclo PHVA ha permitido a organizaciones adoptar un enfoque estructurado para abordar problemas y mejorar sus procesos. La versatilidad del ciclo lo convierte en una herramienta aplicable en diversas industrias y contextos organizacionales. A través de su uso, las empresas mejoran el desempeño de sus procesos con un aprendizaje continuo (Gutiérrez Pulido, 2020).
Miremos qué involucra cada fase (Evans & Lindsay 2015):
- En la fase "Planificar": Se identifican oportunidades de mejora o problemáticas y se establecen objetivos, se obtienen y analizan los datos y se definen causas y las acciones que permitan alcanzar el objetivo.
- En la fase "Hacer": Se implementan las acciones planificadas.
- En la fase "Verificar": Se confirma que se estén cumpliendo las acciones de acuerdo con el plan y se estén obteniendo los resultados frente a los objetivos establecidos.
- En la fase "Actuar": Se toman decisiones basadas en los resultados obtenidos para realizar correcciones y si se confirman los resultados, se definen estándares y se proponen nuevas oportunidades de mejora, ingresando a un nuevo ciclo.
En la Figura 3, encuentras la representación del ciclo PHVA:
Figura 3: Ciclo PHVA
Adaptado de (Walton, 1992)A partir del ciclo PHVA, y siempre basados en este ciclo, se han generado numerosas variaciones para la resolución creativa de problemas respecto a los pasos que se requieren para su uso (Evans & Lindsay 2015). En los siguientes subcapítulos nos focalizaremos en dos de ellos.
Aprende más
En el siguiente link se encuentra una descripción del ciclo PHVA realizada por la American Society for Quality: ¡Accede aquí!
Aprende más
y un video sobre este ciclo: ¡Accede aquí!
4.3.2. Ruta de Calidad
La ruta de calidad es un método de mejora que incluye pasos secuenciales basados en el ciclo PHVA. Este método fue desarrollado por Toyota dentro del “Toyota Production System” (TPS) y posteriormente adoptado a nivel mundial.
Como puedes observar, la “ruta de calidad” es un método fácil de entender y aplicar. Facilita la acumulación de experiencia y aprendizajes, mejora el desarrollo de competencias del personal, incentiva la participación y la colaboración interna, y se puede utilizar para desarrollar un proyecto de mejora en cualquier organización.
Aprende más
Si quieres conocer sobre la historia inspiradora de la calidad en Toyota, puedes acceder al siguiente link: ¡Accede aquí!
4.4. Métodos para la mejora de procesos 2: Ciclo PHVA, Ruta de Calidad y Evento Kaizen
4.4.1. Evento Kaizen
El “Evento Kaizen” o “Kaizen Event” es un método específico dentro del enfoque Kaizen que implica actividades intensivas de un equipo, centradas en mejorar un proceso particular durante un período corto. Durante estos eventos, el equipo trabaja para identificar problemas específicos y proponer soluciones rápidas y factibles. El objetivo es lograr cambios en poco tiempo mediante el compromiso activo del personal involucrado. Estos eventos no solo generan resultados inmediatos, sino que también fomentan una cultura proactiva hacia la mejora continua dentro de la organización. También se conoce como “Kaizen Blitz”.
La etapa de preparación puede durar entre 14 y 45 días. Los días intensivos de un Evento Kaizen suelen durar una semana, durante la cual el equipo se dedica íntegramente a las actividades, centrándose en el análisis, diseño de soluciones, pruebas e implementación de mejoras. Estos eventos suelen organizarse en sprints de 3 meses (Kaizen, 2024).
Aprende más
El Instituto Kaizen, organización que fue creada por el Dr. Masaaki Imai, nos ofrece información sobre un “Evento Kaizen”: ¡Accede aquí!
Aprende más
Y tienes un ejemplo de la ejecución de un evento: ¡Accede aquí!
Aprende más
Para que amplies la información sobre metodologías de mejora, visita el link: ¡Accede aquí!
-
-
5.1. Herramientas para la mejora de procesos
En nuestra clase anterior, aplicamos el principio de la “Mejora”, explorando sus tipos y revisando los métodos para implementar una mejora continua en nuestros procesos. En los pasos de estos métodos, es fundamental gestionar la información de manera que nos permita tomar las mejores decisiones.
Al revisar los principios de calidad de la norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario), el sexto principio, “toma de decisiones basadas en la evidencia” planteó que “las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”. También explicaba que “la toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre… El análisis de los hechos, las evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones” (Organización Internacional de Normalización, 2015).
Para el apoyo en la toma de decisiones, la estadística se convierte en una fuente para lograr este cometido (Pérez, 2013). En la Figura 1, se representa el papel de la estadística en ese aspecto, recalcando que su objetivo último es apoyar o fundamentar la toma de decisiones, mediante la satisfacción de las necesidades de información (Gutiérrez Pulido, 2020).
Figura 1: La estadística y la toma de decisiones
Fuente: Adaptado de (Gutiérrez Pulido, 2020)5.1.1. Siete herramientas básicas
Basándose en la experiencia generada con la administración de calidad total, Kaoru Ishikawa, gurú japonés de la calidad, agrupó siete herramientas que denominó “básicas”, con el fin de tenerlas a mano en el despliegue de la gestión de la información de un proceso (Cantú, 2011). Estas herramientas fueron ampliamente utilizadas durante la transformación industrial japonesa de la segunda mitad del siglo XX y hoy siguen siendo fundamentales para los profesionales de la gestión organizacional.
Estas siete herramientas son:
- Diagramas de flujo.
- Hojas de verificación
- Histogramas.
- Diagramas de Dispersión.
- Diagramas de Pareto.
- Diagramas Causa – Efecto.
- Cartas de control de proceso.
Algunos autores, colocan el “diagrama de afinidad” en lugar del “diagrama de flujo”. Nosotros nos ceñiremos a nuestra fuente, la American Society for Quality (Duffy & Furterer, 2020).
Como puedes observar, muchas de estas herramientas probablemente ya las has utilizado en tus estudios y experiencia profesional, ya que forman parte de los módulos sobre estadística y análisis de datos. Nuestro objetivo será recordar contigo las características y usos de estas herramientas, aprovechando el conocimiento previo que ya posees.
5.1.1.1. Diagramas de flujo
El diagrama de flujo es una representación gráfica que permite visualizar los pasos de un proceso y cómo estos se relacionan. Sirve para analizar y mejorar un proceso (Evans & Lindsay, 2015).
Los diagramas de flujo los revisamos en nuestra clase 3 para la estandarización del proceso y posteriormente los mencionamos en nuestra clase 4 como una opción para definir la situación actual de las actividades del proceso (AS-IS) y para el proceso propuesto con mejoras (TO-BE). Por ello, ya tienes una claridad de su construcción y uso.
A continuación, se detallan los pasos recomendados para su elaboración (Evans & Lindsay, 2015):
- Establecer el objetivo que se busca conseguir con el diagrama que se va a construir, es decir: documentar el proceso, eliminar deficiencias, comprender mejor el proceso, entre otras.
- Delimitar el proceso, es decir, determinar de qué, hasta qué, actividad se construirá el diagrama.
- Definir la notación a ser utilizada.
- Realizar un esquema general del proceso, para lo cual es necesario determinar las actividades más relevantes que forman parte del proceso analizado, en conjunto con la secuencia en la que se las realiza.
- Profundizar en las actividades requeridas que constituyen el proceso.
- Identificar los puntos de decisión y de ser requerido, clasificar según el tipo de actividades.
- Verificar el diagrama completo y asegurar que el proceso posee una secuencia que ayudará a cumplir con el propósito buscado.
- Utilizar el diagrama para lograr el objetivo establecido.
5.1.1.2. Hojas de verificación
Las hojas de verificación o “check sheet” son listas de recolección datos que permite colocarlos de una manera ordenada y sencilla para su análisis (Evans & Lindsay, 2015). También se las conoce como hojas de comprobación o de chequeo (Cantú, 2011). Ejemplos de información que se recolectan en estas hojas:
- Frecuencia de la ocurrencia de una variable.
- Número de defectos en productos o servicios según sus posibles causas.
- Número de tipos de defectos o fallas de un producto, servicio o proceso.
- Localización de defectos por zonas.
Para el uso de las hojas de verificación se recomienda (Kume, 2008):
- Determinar la situación, objetivos que se quieren lograr y el tiempo durante el cual se recolectarán los datos.
- Definir el formato adecuado de tal modo que los registros sean útiles y claros.
En la Tabla 1 se presenta un ejemplo de una hoja de verificación vinculada a información sobre quejas de clientes y sus tipos. En este caso, el objetivo fue conocer el número de quejas por categoría o tipo, recolectadas diariamente durante una semana. La hoja revela que el tipo de queja más frecuente fue “demasiada espera”.
TIPOS DE QUEJA DE CLIENTE DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3 DÍA 4 DÍA 5 TOTAL DEMASIADA ESPERA 2 5 3 1 1 12 TRATO NO AMABLE 0 1 0 0 2 3 SIN ATENCIÓN 0 0 0 0 1 1 Tabla 1: Ejemplo de Hoja de Verificación Aprende más
Para conocer más sobre la Hoja de Verificación, puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
5.1.1.3. Histogramas
Los histogramas son diagramas de barras que describen la distribución de un conjunto de datos de una variable. Los datos se clasifican por magnitud en varias clases o intervalos y se representan mediante barras (Gutiérrez Pulido, 2020; Evans & Lindsay, 2015). La altura de cada una de las barras es el número de datos que corresponden a cada clase.
Aunque herramientas estadísticas automatizadas permiten generar histogramas, a continuación, se describen los pasos básicos para su construcción (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Establecer el rango de los datos, es decir, la resta entre el dato máximo y el mínimo.
- Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: Rango = 515 – 484 = 31.
- Obtener el número de clases (NC): Se recomienda que sea de 5 a 15. Para decidir este rango hay varios criterios, uno de ellos es utilizar la raíz cuadrada del número de datos.
- Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: NC = √40 = 6.3 -> 7 clases.
- Determinar la longitud de clase (LC), es decir, dividir el rango para el número de clases. En ocasiones resulta más conveniente ampliar un poco el rango para que el histograma tenga una cobertura ligeramente mayor que la observada en la muestra de datos.
- Definir los intervalos de clase: Que resultan de dividir el rango (original o ampliado) entre el número de intervalos determinados con la longitud de clase. El punto inicial para la primera clase es el dato mínimo del rango original o ampliado. Para obtener la primera clase se le suma al punto inicial la longitud de clase; para obtener el intervalo de la segunda clase, se toma el final de la primera clase como punto inicial y se suma la longitud de clase, de allí se continúa de la misma manera hasta obtener todos los intervalos.
- Obtener la frecuencia de cada clase: Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase. Si un dato coincide con el final de una clase y principio de la siguiente, el dato se lo suele incluir en la primera.
- Graficar el histograma: Se hace una gráfica de barras en la que las bases de las barras son los intervalos de clase y la altura son las frecuencias de las clases.
Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: Se define un rango ampliado valor mínimo ampliado seleccionado: 480, valor máximo ampliado seleccionado: 520. Por tanto, el rango ampliado para la construcción de clases es: R ampliado = 40 y LC = 40 / 7 = 5.7.
Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: Los intervalos de clase definidos se encuentran en la Tabla 3.
Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: Las frecuencias se encuentran en la Tabla 3.
Como ejemplo para los datos indicados en la Tabla 2: El histograma generado se encuentra en la Figura 2.
308 505 508 514 507 495 493 507 492 500 510 510 493 489 494 498 493 500 508 507 306 492 493 491 502 500 508 507 502 515 513 502 505 510 502 494 502 502 515 500 Tabla 2: Datos de variable “pesos de producto en gramos” para construcción de histograma Clase Intervalo Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Frecuencia relativa en % 1 (400.0 - 428.7) 1 0 3 2 (428.7 - 457.4) 2 0 5 3 [457.4 - 486.1] 4 0 10 4 (486.1 - 514.8) 15 0 38 5 (514.8 - 543.5) 11 0 28 6 (543.5 - 572.2) 5 0 13 7 (572.2 - 600.0) 2 0 5 Tabla 3: Datos para construcción de histograma para ejemplo “pesos de producto en gramos” 
Figura 2: Histograma desarrollado para datos de Tabla 2 En un histograma se consideran los siguientes puntos para su interpretación según el análisis que se requiera (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Observar la tendencia central de los datos: Localizar la posición en el eje horizontal de las barras con mayores frecuencias.
- Estudiar el centrado del proceso: Observar la posición central del cuerpo del histograma respecto al valor óptimo de la variable ( ideal).
- Comparar con la especificación establecida y los límites de especificación.
- Examinar la variabilidad: Observar a partir del grupo de barras más alto, qué tan rápido disminuye la frecuencia de las demás barras. También se puede comparar la amplitud de las especificaciones con el ancho del histograma.
- Analizar la forma del histograma: Nos revela la forma de la distribución de los datos. Formas típícas son: campana, sesgada, multimodal, chata o plana, con acantilados, estratificada.
- Identificar datos atípicos.
Para nuestro ejemplo, si la especificación (ESP) es 500 +/- 25 g, entonces diríamos que el proceso se encuentra ligeramente descentrado porque la media (502.35) está cercana a la especificación (500) y que el proceso tiene la capacidad de cubrir el rango de especificación para un límite de especificación inferior (LEI) de 485 y un límite de especificación superior (LES) de 525, tal como se aprecia en la Figura 3.
Figura 3: Histograma desarrollado para datos de Tabla 2 con especificación. Aprende más
Para las formas a analizar en un histograma y un formato para esta herramienta, accede a la siguiente página de la American Society for Quality ¡Accede aquí!
Aprende más
Para conocer más sobre como interpretar un histograma, puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
5.1.1.4. Diagramas de Pareto
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que permite identificar prioridades y causas, al ser ordenados por categorías o elementos (Gutiérrez Pulido, 2020). La nombrada relación “80-20” asociada a esta herramienta se originó cuando el economista Vilfredo Pareto (1848-1923) en su estudio sobre la distribución de la riqueza en Italia, creó este diagrama para concluir que el 80% de la riqueza estaba en manos del 20% de la población (Evans & Lindsay, 2015). Posteriormente esta herramienta fue utilizada por el gurú estadounidense de la calidad, Joseph Juran, quien la aplicó en este ámbito e identificó que en las problemáticas podemos distinguir los “pocos vitales” de los “muchos triviales”, es decir, pocos elementos o categorías (los pocos vitales, 20% para el estudio que realizó Pareto) son los que generan la mayor parte de los efectos (un impacto del 80% para el estudio que realizó Pareto), quedando el número mayor de elementos o categorías (los muchos triviales) que provocan un efecto menor (Gutiérrez Pulido, 2020).
El diagrama de Pareto es muy útil como herramienta para la toma de decisiones y es aplicable a todo tipo de problemas: calidad, materiales, eficiencia, seguridad, entre otros. Además, este gráfico permite analizar objetivamente el resultado de las mejoras logradas en un proyecto.
A través de aplicativos de bases de datos o para uso podemos generar nuestros diagramas de Pareto. Sin embargo, te coloco los pasos que se utilizan para su construcción (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Definir el problema o aspecto a analizar.
- Establecer qué datos se van a requerir y los aspectos que son necesarios estratificar (definir categorías). Se puede utilizar una “hoja de verificación” para recolectar los datos que indiquen esos aspectos.
- Si se va a utilizar información pasada, delimitar el periodo del cual será tomada.
- Posterior a la obtención de los datos, generar una tabla con las frecuencias absolutas de cada categoría ordenadas de mayor a menor, calcular su frecuencia acumulada y posteriormente su frecuencia relativa acumulada.
- Elaborar un gráfico de barras para representar los datos, clasificándolos de mayor a menor por categoría (categorías – en el “eje x” / datos – en el “eje y” izquierdo).
- Dibujar una línea con la frecuencia relativa acumulada (datos en el “eje y” derecho).
- Interpretar el diagrama de Pareto, identificando las categorías más predominantes (pocos vitales) con respecto al efecto analizado.
En la Tabla 4 encuentras datos del número de fallos en un producto por el tipo de fallo para ejemplificar la construcción de un Diagrama de Pareto.
Tipo de fallas en porcentaje No. de fallas Eje 2 Aro fijador de cartucho 3 Obturador 20 Botón de vaciado 4 Regulación de corriente 1 Otras Cartucho 10 Aireador 17 Conducto de agua fría 4 Conducto de agua caliente 5 Total 66 Tabla 4: Datos de variable para construcción de diagrama de Pareto – No. de fallas por tipo de fallo en un producto En la Tabla 5 se encuentran la información para la construcción del diagrama de Pareto de los datos de la Tabla 4. En esta, observa como se ordenaron los datos de mayor a menor y se calculó la frecuencia relativa acumulada expresada en % para el eje Y de la derecha del diagrama. El eje Y de la izquierda se vincula a los datos de la frecuencia absoluta. En la Figura 4 está el Diagrama de Pareto desarrollado.
Tipo de fallas en porcentaje No. de fallas (Frecuencia absoluta) Frecuencia relativa Frecuencia relativa (%) Frecuencia relativa acumulada (%) Obturador 20 0.30 30.3% 30.3% Aireador 17 0.26 25.8% 56.1% Cartucho 13 0.20 19.7% 75.8% Conductos de agua caliente Botón de vaciado 4 0.06 6.1% 81.8% Conducto de agua fría 4 0.06 6.1% 87.9% Aro fijador de cartucho 3 0.05 4.5% 92.4% Eje 3 0.05 4.5% 96.9% Regulación de corriente 1 0.02 1.5% 100.0% Tabla 5: Datos para construcción de histograma para ejemplo “No. de fallas por tipo de fallo en un producto” 
Figura 4: Diagrama de Pareto desarrollado para datos de Tabla 3 Observa que para este ejemplo en la Figura 3, el círculo rojo en la curva de la frecuencia relativa acumulada está señalando el punto de corte para la relación Pareto de este ejemplo: el 71.8% de las fallas en el producto se debe a 3 de las 10 categorías de tipos de falla, es decir, al 30% de tipos de falla.
Aprende más
Para conocer más sobre el Diagrama de Pareto, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
Aprende más
Para conocer más sobre una ampliación de uso del Diagrama de Pareto, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
5.1.1.5. Diagramas de Dispersión
Considerando dos variables numéricas (X e Y), el diagrama de dispersión o de correlación es un gráfico de tipo X-Y que es utilizado para analizar la relación lineal entre dos variables numéricas (Evans & Lindsay, 2015); es de tipo X-Y porque cada elemento considerado se representa por un punto en el plano cartesiano de acuerdo con los valores pares (x, y) (Gutiérrez Pulido, 2020).
De este diagrama se identifican patrones de relación, de los cuales, los más comunes son (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Correlación lineal positiva: Cuando X crece, Y crece.
- Correlación lineal negativa: Cuando X crece, Y disminuye.
- Sin correlación: Los puntos están dispersos, sin ningún orden o patrón aparente.
Para cuantificar qué tan fuerte o débil es una correlación lineal, se recomienda calcular el , el cual toma valores de -1 a 1. Mientras más cercano a “1” o “- 1”, mayor es la correlación y un r = 0 indica que no existe correlación; el signo representa si es correlación negativa o positiva (Evans & Lindsay, 2015). En Excel, tienes la función “COEF.DE.CORREL” para su cálculo.
En la Tabla 6 encuentras datos de dos variables de operación de un proceso: temperatura y potencia eléctrica; en la Figura 5, se presenta el Diagrama de Dispersión desarrollado para estos datos.
Temperatura (°C) Potencia Óptica (W) 20 202.3 21 232.2 23 256.2 24 275.1 25 293.0 28 345.4 30 405.6 32 425.6 35 385.6 36 410.1 37 410.4 38 410.6 40 450.4 42 470.3 Tabla 6: Datos para construcción de diagrama de dispersión (temperatura y potencia eléctrica en un proceso) 
Figura 5: Diagrama de Dispersión desarrollado para datos de Tabla 6 En la Figura 5 se observa una relación lineal directa: a mayor temperatura, mayor potencia eléctrica. El coeficiente de correlación calculado para este ejemplo es de 0.919, lo que indica una relación fuerte y positiva entre las variables.
Un punto fundamental en la interpretación es que una correlación fuerte no implica causalidad. El diagrama de dispersión y el coeficiente de correlación solo indican la existencia de una relación. Es responsabilidad del analista determinar si una variable influye sobre la otra, recurriendo al conocimiento del proceso y análisis complementarios (Gutiérrez Pulido, 2020).
Aprende más
Para conocer más sobre el Diagrama de Dispersión, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
Aprende más
Para una ampliación de su uso del diagrama de Dispersión y un formato para esta herramienta, accede a la siguiente página de la American Society for Quality ¡Accede aquí!
5.1.1.6. Diagramas Causa - Efecto
El Diagrama Causa – Efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa, en honor a su creador Kaoru Ishikawa, es una herramienta que permite investigar la relación entre un problema y sus posibles causas. Promueve el trabajo en equipo al buscar activamente las causas de los problemas (Evans & Lindsay, 2015).
El modelo clásico del Diagrama organiza las causas potenciales en seis categorías principales, conocidas como las “6M”: métodos de trabajo, mano de obra (o personal), materiales o materia prima, maquinaria o equipos, medición y medio ambiente. Estos elementos influyen en la variabilidad de un proceso, siendo común que las causas de los problemas se asocien con alguna de estas categorías (Gutiérrez Pulido, 2020). En la Tabla 7, se encuentran una lista de tópicos ejemplos vinculados a cada categoría de las “6M”.
Categoría Tópicos vinculados a la categoría Métodos Estandarización - Excepciones al método - Definición de método Personal (mano de obra) Conocimiento – Entrenamiento – Habilidad – Competencia - Motivación Materiales o materia prima Variabilidad – cambios realizados – proveedores – tipos Maquinaria o equipos Capacidad del equipo – Condiciones de operación del equipo – Herramientas requeridas – Ajustes al equipo – Mantenimiento Medición Existencia – cálculo – repetitibilidad y reproducibilidad – manejo de muestra – tipo de medición Medio ambiente Condiciones variables – estacionalidad Tabla 7. Las “6M”
Fuente: Adaptado de (Gutiérrez Pulido, 2020)Para construir un Diagrama Causa – Efecto se siguen los siguientes pasos (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Definir el problema a analizar (específico).
- Conformar el equipo que realizará el análisis.
- Definir las categorías a utilizar.
- Identificar causas potenciales mediante una lluvia de ideas (primera ronda).
- Ubicar las causas “primera ronda” en las categorías correspondientes (ramales de categoría). Se pueden crear otras categorías (si se considera necesario).
- Definir si las causas de “primera ronda” son causas raíz. Se puede aplicar la técnica de los “5 por qués” en cada causa de “primera ronda”.
- Priorizar las causas raíz (si es requerido).
- Definir las acciones de mejora para corregir cada una de las causas raíz seleccionadas.
La técnica de los “5 por qués”. Esta técnica consiste en cuestionar repetidamente “¿por qué?” sobre una causa inicial hasta identificar la causa raíz. El número de preguntas no siempre es exactamente cinco; puede variar según la complejidad del problema.
Por la forma que adquiere el Diagrama con sus ramales de “causa”, se lo conoce también como Diagrama de Espina de Pescado, donde en la “boca del pez” se coloca la problemática a resolver (efecto) y el “esqueleto del pez” corresponde a la zona de identificación de causas.
Como puntos a considerar en tu construcción del diagrama: no es requerido que se identifiquen causas vinculadas a TODAS las categorías seleccionadas (en todas las 6M, por ejemplo) y se pueden utilizar OTRAS categorías principales (distintas a las 6M).
En las Figuras 6 y 7 te encuentras con dos ejemplos de Diagrama Causa – Efecto.
Observa en la Figura 6 que el problema específico que se resolvió es el “25% de reprocesos en análisis” en un laboratorio y se encuentra ubicada en la “zona de efecto” del Diagrama; en la zona de “causa” está el ramal principal y los ramales por “categoría” con su desglose para la identificación de causas raíz, llegando a 7 causas raíz que se encuentran codificadas en color rojo.
Figura 6: Ejemplo de Diagrama Causa – Efecto con la problemática “reprocesos en análisis” En la Figura 7, el problema específico es la “facturación errónea” en un restaurante y como visualizas está en la “boca del pez”; en la zona de ramales (esqueleto del pez), puedes encontrar 4 causas raíz identificadas con una codificación.
Figura 7: Ejemplo de Diagrama Causa – Efecto con la problemática “facturación errónea” Aprende más
Para conocer más sobre el Diagrama Causa - Efecto, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
Aprende más
Para una ampliación sobre el uso de el Diagrama Causa - Efecto, más ejemplos y un formato para esta herramienta, accede a la siguiente página de la American Society for Qualityo ¡Accede aquí!
5.1.1.7. Cartas de Control de proceso
Las cartas de control de proceso son diagramas que registran datos sucesivos de una característica para analizar su variabilidad y comportamiento a lo largo del tiempo. Permiten diferenciar entre variaciones causadas por “causas comunes” y aquellas provocadas por “causas especiales”, guiando la toma de acciones de control y mejora (Gutiérrez Pulido, 2020).
Estas cartas fueron creadas por el estadounidense Walter Shewhart, también creador del ciclo PHVA estudiado en nuestra clase de métodos de mejora. Constituyen una de las herramientas más poderosas para el control y análisis estadístico en procesos. Una carta de control típica se compone de tres líneas paralelas (Kume, 2008):
- La línea central que representa el promedio del estadístico que se ha calculado para cierta cantidad de muestras.
- Las otras dos líneas se llaman límites de control superior (LCS) e inferior (LCI), y se encuentran, la una por encima y la otra por debajo de la línea central. Los límites son estimaciones de la amplitud de la variación del estadístico. Cada tipo de carta tiene una fórmula para el cálculo de sus límites de control, basadas en:
Fórmula
$$ LCS = \mu + 3\sigma \quad \text{y} \quad LCI = \mu - 3\sigma $$
donde: µ es la media del estadístico y σ es la desviación estándar.
Los valores del estadístico de la carta se van registrando en la carta de control, lo cual representa el estado del proceso. Si todos los valores se enccuentran dentro de los límites de control , sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso está en estado controlado. Si al menos un punto está fuera de los límites de control, entonces es señal de que pasó algo “especial” y es necesario investigar la causa porque el proceso ha salido “fuera” de control. Lo que se observa en una carta de control, no solo es que un punto caiga fuera de los límites de control, sino también cualquier formación o patrón (tendencia) de los datos que tenga muy poca probabilidad de ocurrir en condiciones “normales”, lo cual es una señal de alerta de posibles cambios a “causas especiales” (Kume, 2008).
Existen dos clases de cartas de control: para variables y para atributos (Gutiérrez Pulido, 2020):
- Las cartas de control para variables se usan para características de valores CONTINUOS como pesos, volúmenes, voltajes, longitudes, temperaturas, entre otros. Las principales cartas de este tipo las encuentras en la Tabla 8.
Tipo de carta Descripción Carta X̄ (de medias) Utilizada para monitorear la media de un proceso en intervalos de tiempo. Permite observar si el promedio de las mediciones se mantiene dentro de límites establecidos. Utilizada en procesos semi-masivos o masivos. Carta R (de rangos) Controla la variabilidad del proceso al medir el rango (diferencia entre el valor máximo y mínimo) de las muestras. Utilizada en procesos semi-masivos o masivos. Carta S (de desviaciones estándar) Similar a la carta R, pero utiliza la desviación estándar para monitorear la variabilidad, proporcionando una medida más precisa en procesos con mayor cantidad de datos. Carta X (de medias individuales) Diagrama para variables de tipo continuo, pero se aplica a procesos lentos, en los cuales, para obtener una medición de la variable se requieren períodos relativamente largos. Tabla 8. Cartas de control para variables
Fuente: Adaptado de (Gutiérrez Pulido, 2020) (Evans & Lindsay, 2015)- Las cartas de control para atributos son aplicadas a variables de tipo discreto y semicualitativas. Las principales cartas de este tipo las encuentras en la Tabla 9.
Tipo de carta Descripción Carta p (proporción o fracción de defectuosos) Utilizada para controlar proporciones, como el número de unidades defectuosas en un lote. Ayuda a determinar si la proporción de defectos se mantiene dentro de límites aceptables. Carta np (número de unidades defectuosas) Cuenta el número absoluto de defectuosos en un tamaño fijo de muestra, permitiendo monitorear la variable en lotes específicos. Carta c (número de defectos) Monitorea el número total de defectos en una unidad o muestra, útil cuando se desea contar defectos múltiples en un solo producto. Carta u (número promedio de defectos por unidad) Controla la tasa de defectos por unidad, permitiendo evaluar la calidad en situaciones donde el tamaño del lote puede variar. Tabla 9. Cartas de control para atributos 
Figura 8: Ejemplo de carta de control de proceso X̄
Fuente: (Minitab, n.d.)Se supone que la variabilidad o de un proceso es inevitable. Cuando el proceso está bajo control, entonces la variabilidad que presenta se denomina “variación natural de proceso” y nada se puede hacer para evitarla. Pero cuando un proceso está fuera de control, entonces se dice que la variabilidad que se presenta se debe a “causas especiales”. En este último caso es donde necesitamos buscar estas “causas especiales” y aplicar las medidas necesarias para su eliminación y para que el proceso vuelva a estar bajo control. Las cartas de control son las herramientas que nos permiten realizar este control tanto para el mantenimiento como para la mejora del proceso.
El estudio sobre el uso de las cartas de control y su potencial de aplicación es amplio, llegando a complementarse con estudios de capacidad de procesos. Nuestro objetivo en este módulo es presentarte esta herramienta para que sigas su exploración en tu camino gerencial. Dentro de los puntos de profundización de la clase, vas a encontrar la construcción de la “carta de individuales” que es de las más usadas en indicadores administrativos.
Aprende más
Para una ampliación del uso y un formato para las Cartas de Control, accede a la siguiente página de la American Society for Quality ¡Accede aquí!
Aprende más
Para conocer más sobre las fórmulas para el cálculo de los límites para cada tipo de Carta de Control, puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
Aprende más
Para que sigas conociendo sobre las Cartas de Control, dale un vistazo al siguiente video donde se construye una de las cartas más utilizadas X̄ - R ¡Accede aquí!
Nota
Luego de este breve recorrido por las herramientas estadísticas básicas, recalquemos la importancia de seguir profundizando para tu carrera gerencial en su uso, no solamente de estas, sino de todo lo que nos ofrece la estadística en cuanto al manejo de datos y siempre vinculándonos al principio de “tomar mejores decisiones con base en hechos y datos”; esto involucra nuestra actitud gerencial para llevar una organización en ese camino. Como lo indica (Kume, 2008) respecto al uso de la estadística para la industria japonesa: “La habilidad para analizar las cosas desde el punto de vista estadístico es más importante que los métodos individuales. Además, necesitamos ser francos para reconocer los problemas y la variabilidad, y recoger información sobre ello. Finalmente, queremos subrayar que lo importante no es solamente el conocimiento de los métodos estadísticos como tales sino más bien, la actitud mental hacia su utilización”.
Aprende más
Para complementar la información sobre las herramientas de la calidad, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
Aprende más
Si necesitas construir diagramas estadísticos en línea, puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
Profundiza más
Este recurso te ayudará a enfatizar sobre la variabilidad y el pensamiento estadístico ¡Accede aquí!
-
-
-
7.1. Descripción de los elementos de modelos de excelencia
7.1.1. Elementos Modelo Malcolm Baldrige
Los elementos o criterios del Modelo Malcolm Baldrige son los siguientes (Evans & Lindsay, 2015) (APD, 2022):
- Liderazgo: Significa la importancia crucial de liderazgo para el éxito de las organizaciones. Evalúa cómo los líderes establecen visiones claras y fomentan una cultura organizacional positiva.
- Estrategia: Trata sobre la forma en que una organización desarrolla objetivos y planes de acción estratégicos.
- Clientes: La forma en que una organización hace partícipe a sus clientes en la obtención de un éxito de largo plazo y cómo construye una cultura enfocada en el cliente, identificando sus necesidades y asegurando su satisfacción.
- Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Se ubica como fundamento para todas las demás y constituye una estructura de retroalimentación a través de la utilización de los datos e información para la toma de decisiones.
- Fuerza Laboral: Analiza la forma en que una organización crea un ambiente eficaz y de apoyo para su talento humano.
- Operaciones: Examina cómo se diseñan, administran y optimizan sus procesos operativos para garantizar su eficacia y eficiencia.
- Resultados: Abarca la valoración objetiva y la evaluación sobre el desempeño organizacional, incluyendo el financiero.
En la Figura 1 se encuentra la integración de los 7 elementos del Modelo:
Figura 1: Elementos o criterios del Modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Adaptado de (National Institute of Standards and Technology, n.d.-a)Estos elementos permiten un enfoque sistémico para mejorar el desempeño organizacional. Las organizaciones que adoptan este modelo pueden establecer un ciclo continuo de evaluación y mejora que les permite adaptarse rápidamente a cambios en su entorno con la generación de información que ayude a la toma de decisiones (APD, 2022).
Aprende más
En el siguiente link puedes descargarte el “Malcolm Baldrige Excellence Builder” donde se encuentra una ampliación de los criterios del Modelo ¡Accede aquí!
7.1.2. Elementos Modelo EFQM
Los elementos o criterios del Modelo EFQM están agrupados dentro de tres tópicos y son los siguientes (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024):
- Dirección: El rendimiento sostenible se consigue cuando una organización establece y ejecuta, de forma clara y decidida, su estrategia y, a continuación, ofrece continuamente resultados sobresalientes que satisfacen o superan las expectativas de sus grupos de interés clave. Esta compuesto por dos criterios:
- Criterio 1 - “Propósito, Visión y Estrategia”: El rendimiento sostenible se consigue definiendo un propósito que inspire, una a la que se aspire y una estrategia que marque el camino sobre el que una organización pueda obtener resultados sobresalientes. Una organización necesita definir unos cimientos basados en el propósito y la visión. Anticipar tendencias, identificar oportunidades y retos en el ecosistema y comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés clave constituyen la base para desarrollar y actualizar la estrategia. Establecer sistemas de gestión del rendimiento y gobernanza es clave para impulsar la ejecución de la estrategia.
- Criterio 2 - “Cultura de la Organización y Liderazgo”: La cultura organizativa se caracteriza por elementos visibles, compartidos, normas y creencias que influyen en el comportamiento de las personas tanto dentro como fuera de la organización. En una organización que demuestra un rendimiento sostenible, el liderazgo es un conjunto de comportamientos, no sólo un rol. Los comportamientos de liderazgo son evidentes en todos los niveles y partes de la organización. Un líder y unos comportamientos de liderazgo más amplios inspiran y unen a los demás, refuerzan y adaptan los valores y las normas cuando es necesario y ayudan a dirigir la cultura de la organización. La cultura y el liderazgo de la organización preparan el terreno para la ejecución satisfactoria de la estrategia, el compromiso con los grupos de interés clave y el impulso del funcionamiento y la transformación. Como parte de la cultura organizacional y el liderazgo general, el apoyo y la aplicación del cambio, y el fomento de la creatividad y la innovación son áreas de interés específicas de las organizaciones que demuestran un rendimiento sostenible. Ganarse los corazones y las mentes de los grupos de interés clave y conseguir su apoyo es un requisito previo para ejecutar con éxito el propósito, la visión y la estrategia.
- Ejecución: El establecimiento de la dirección prepara el camino a seguir por la organización, y después ésta necesita ejecutar su estrategia de forma eficaz y eficiente, asegurándose de que: se compromete plenamente con sus grupos de interés clave, crea valor para sus grupos de interés clave de forma sostenible y consensuada, impulsa el rendimiento necesario para el éxito actual y, al mismo tiempo, impulsa la mejora y el cambio y la transformación necesarios para tener éxito en el futuro. Está compuesto por tres criterios:
- Criterio 3 - “Implicar a los grupos de interés”: Está claro que no es realista sercapaz de satisfacer las expectativas de todos los grupos de interés clave en todo momento. El objetivo de las organizaciones es equilibrar las necesidades de cada grupo de interés para garantizar que ningún grupo domine la atención de la organización y la creación de valor. Se trata de gestionar los intereses contrapuestos para garantizar que el propósito, la visión y la estrategia se alcancen de forma sostenible. Dado que vivimos en un mundo cada vez más dinámico y cambiante, necesitamos flexibilidad a la hora de evaluar y puntuar el modo en que una organización se relaciona con sus grupos de interés clave.
- Criterio 4 - “Crear valor sostenible”: Una organización que demuestra un rendimiento sostenible reconoce que crear valor sostenible es vital para su éxito a largo plazo y su fortaleza económica. Valor sostenible significa tanto garantizar la viabilidad y el rendimiento a largo plazo de la organización como asegurar que la está en el centro de su Dirección, Ejecución y Resultados. En otras palabras, debe crear sostenibilidad económica para la organización y, al mismo tiempo, garantizar la sostenibilidad ambiental y social. Desarrolla mejora, reinventa y ofrece continuamente valor sostenible. Comunica el valor creado y proporciona una experiencia de referencia al colaborar con la organización. El propósito y la estrategia de la organización definen para quién crea valor sostenible. En la mayoría de los casos, los clientes, segmentados adecuadamente, son el grupo destinatario de la creación de valor sostenible, aunque las organizaciones también pueden centrarse en determinados grupos de interés clave en su entorno social o inversores y reguladores.
- Criterio 5 - “Gestionar el funcionamiento y la transformación”: Para poder alcanzar y mantener el éxito, toda organización tiene que ser capaz de satisfacer: por una parte, la necesidad de gestionar el funcionamiento de sus operaciones actuales, de forma continuada para alcanzar el éxito (Gestionar el funcionamiento). Por otra parte, es necesario gestionar, en paralelo, los cambios continuos que se producen, tanto dentro como fuera de la organización, para mantener el éxito (Gestionar la transformación). La combinación de ambos conceptos, “Gestionar el funcionamiento y la transformación”, confirma la necesidad de que las organizaciones trabajen para hoy mientras se preparan para el mañana. Los elementos fundamentales para facilitar el funcionamiento y la transformación son: la innovación y la tecnología, la creciente importancia de los datos, la información y el conocimiento y la utilización adecuada de los activos y recursos críticos.
- Resultados: Lo que la organización consigue y espera lograr en relación con la “Dirección” y la “Ejecución”. Está compuesto por dos criterios:
- Criterio 6 - “Percepción de los grupos de interés”: Este criterio se centra en los resultados del feedback de los grupos de interés clave sobre sus experiencias en el trato con la organización y sus percepciones. Estas percepciones, tanto cualitativas como cuantitativas, pueden pertenecer a grupos de interés pasados o actuales y pueden obtenerse de diversas fuentes. Por ejemplo, encuestas, grupos focales, ratings, medios de comunicación o redes sociales, auditorías y recomendaciones, reuniones periódicas de seguimiento, informes de inversores y felicitaciones y quejas. Asimismo, el uso de análisis de datos, como el análisis de sentimientos y el machine learning, podría proporcionar información sobre las percepciones de los grupos de interés. Además de las percepciones que un clave pueda tener de una organización basándose en su experiencia personal con la organización, las percepciones también pueden estar conformadas por la reputación de la organización respecto al impacto ambiental y social, como su contribución a la sostenibilidad, la igualdad y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS).
- Criterio 7 - “Rendimiento estratégico y operativo”: El rendimiento estratégico está directamente relacionado con el propósito, la visión y la estrategia, y es esencial para el éxito y el crecimiento sostenibles, mientras que el rendimiento operativo garantiza que la organización funcione eficazmente en el día a día. El rendimiento estratégico se refiere a los resultados conseguidos mediante la ejecución de iniciativas y planes estratégicos, y a menudo se mide utilizando un número limitado de indicadores clave. El rendimiento operativo se refiere a los resultados obtenidos a través de las actividades y procesos cotidianos de la organización, que tienen un impacto inmediato en ella. Ambas categorías de resultados son importantes para evaluar y gestionar la salud general y el futuro de una organización.
En la Figura 2 se encuentran los elementos del Modelo EFQM:
Figura 2: Elementos del Modelo EFQM
Fuente: (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024)La naturaleza estratégica del Modelo EFQM, combinada con su foco en el funcionamiento operativo y su orientación a los resultados, es un marco de referencia para comprobar la consistencia y el alineamiento de las metas a futuro de una organización, frente a la forma de trabajar actual y su respuesta a los desafíos y mejoras prioritarias (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2024).
Aprende más
Para descargar información sobre el modelo EFQM puedes acceder a ¡Accede aquí!
7.1.3. Elementos Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
El Modelo se compone de nueve elementos (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b); en las Tablas 1 y 2 encuentras estos elementos, tanto para el Modelo empresarial como para el de administración pública, los cuales difieren en el nombre de dos de los elementos.
Para los dos Modelos existen cinco elementos o criterios conocidos como “Procesos Facilitadores”: del elemento 1 al 5 (Tabla 1); cada uno de estos criterios se encuentra dividido en “subcriterios”.
No. Elemento – Modelo empresarial Elemento – Modelo Administración Pública Descripción 1 Liderazgo y estilo de gestión Liderazgo y estilo de gestión Los líderes de las organizaciones excelentes son flexibles, con el fin de anticiparse a los cambios del entorno para asegurar el éxito sostenido de la organización. Los líderes desarrollan y ponen en práctica la cultura y los valores de la organización e inspiran confianza mediante adecuados comportamientos y actitudes éticas. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura organizativa y el marco de los procesos, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia. 2 Estrategia Estrategia La organización excelente, desarrolla su Misión y Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los distintos grupos de interés. Analiza cómo se despliegan las políticas, planes objetivos y procesos y se comunican eficazmente a todos los niveles de la organización. 3 Desarrollo de personas Desarrollo de personas Analiza cómo la organización excelente gestiona, desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, tanto de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión e incrementar su compromiso con la organización. Esta comunica, reconoce y recompensa a las personas como factor de motivación. 4 Recursos, proveedores y alianzas Recursos, proveedores y alianzas La organización excelente gestiona sus recursos internos, proveedores y alianzas, con el fin de apoyar el despliegue de su estrategia y la eficiente gestión de esta. Estas organizaciones deben asegurar también una eficiente gestión del medio ambiente y considerar relevantes sus relaciones con la Sociedad. 5 Procesos y clientes Procesos y clientes/ciudadanos Analiza cómo la organización excelente gestiona sus procesos, diseña, desarrolla, produce y suministra bienes y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes/ciudadanos actuales y futuros y otros grupos de interés. Tabla 1. Elementos del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión – Procesos Facilitadores
Fuente: Adaptado de (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b)Existen cuatro elementos llamados “Criterios de Resultados”: del 6 al 9 (Tabla 2). Cada uno de estos criterios tiene dos subcriterios: “medidas de percepción” y “medidas de rendimiento”.
No. Elemento – Modelo empresarial Elemento – Modelo Administración Pública Descripción 6 Resultados de clientes Resultados de clientes/ciudadanos Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con sus clientes/ciudadanos externos, cumpliendo sus compromisos, alcanzando resultados sobresalientes e incluso superando sus expectativas. 7 Resultados de personas Resultados de personas Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con las necesidades y expectativas de las personas. 8 Resultados de sociedad Resultados de sociedad Lo que la organización excelente está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, regional, nacional e internacional (si procede). 9 Resultados globales Resultados globales Lo que está consiguiendo la organización excelente en relación con los objetivos establecidos, y con la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés en la misma, incluso superando estas. Tabla 2. Elementos del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión – Criterios de Resultado
Fuente: Adaptado de (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b)En la Figura 3 se encuentran los elementos integrados del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión para empresa y para administración pública:
Figura 3.1: Elementos del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (EMPRESARIAL)
Fuente: (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b)
Figura 3.2: Elementos del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (ADMINISTRACIÓN PÚBLICA)
Fuente: (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-a) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-b)El Modelo ofrece un marco adaptado a las particularidades culturales y económicas de Iberoamérica. Esto permite a las organizaciones locales aplicar principios globales mientras consideran sus contextos específicos.
Aprende más
Para conocer más sobre información sobre el modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión , puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
7.1.4. Elementos Premio Nacional de Calidad - Ecuador
El Premio Nacional de Calidad se basa en los 7 criterios que componen el Modelo Internacional Malcolm Baldrige (Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, n.d.). Por tanto, los siete parámetros evaluados son:
- Liderazgo de la Gerencia.
- Planificación Estratégica.
- Medición, Análisis y Gerencia del Conocimiento.
- Enfoque en el Cliente.
- Enfoque en la Fuerza Laboral.
- Gestión de Procesos y de la Cadena de Valor.
- Resultados del Negocio.
Aprende más
Para conocer más sobre el Premio Nacional de Calidad del Ecuador, puedes leer el siguiente artículo ¡Accede aquí!
7.2. Diagnóstico de modelos de Excelencia
El diagnóstico o es una herramienta fundamental en el contexto de los modelos de excelencia. Este diagnóstico permite a las organizaciones evaluar su desempeño actual con relación a los criterios establecidos por estos modelos y, con ello, identificar áreas de mejora y establecer un camino hacia la excelencia (Evans & Lindsay, 2015).
La autoevaluación es crucial por varias razones (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):
- Proporciona un marco estructurado para que las organizaciones analicen sus procesos, resultados y prácticas.
- Ayuda a identificar fortalezas y debilidades.
- Fomenta una cultura de mejora continua.
- Alinea las prácticas operativas con los objetivos estratégicos.
- Asegura que todos los niveles de la organización trabajen hacia metas comunes.
- Alinea la coherencia en la dirección y consenso acerca de lo que debe hacerse.
- Integra diferentes iniciativas de mejora con un eje de acción.
- Involucra a la organización en conjunto.
- Crea participación entre el personal de la organización y lo impulsa a la búsqueda de la excelencia organizacional.
- Crea oportunidad para promover y compartir enfoques entre las áreas de la organización.
- Enlaza lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica.
- Permite un nivel de comparación frente a otras organizaciones.
7.2.1. Preparación de Diagnóstico
Para la preparación del diagnóstico se desarrollan los siguientes pasos (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):
- Consecución del compromiso y conocimiento del modelo por la alta dirección: Asegurar el compromiso de la alta dirección de la organización con el proceso global de mejora hacia la excelencia y la aceptación del modelo a seguir como herramienta para la autoevaluación.
- Definición del alcance y objetivos: Definir el alcance del diagnóstico. Esto implica determinar qué áreas de la organización se evaluarán y qué objetivos se persiguen con la evaluación.
- Formación del equipo de evaluación: Establecer un equipo que represente diferentes áreas o procesos de la organización acorde al alcance definido. Este equipo será responsable de llevar a cabo la autoevaluación y debe estar capacitado en los criterios del modelo de excelencia elegido. La diversidad en el equipo asegura una visión integral y evita sesgos en el proceso.
- Recopilación de información: En esta etapa, se recopila información relevante sobre los procesos o áreas acorde al alcance (esto incluye datos de indicadores). Se planifican entrevistas, grupos focales y revisiones documentales como herramientas para obtener una visión completa.
7.2.2. Ejecución de Diagnóstico
Para la ejecución del diagnóstico se desarrollan los siguientes pasos (Evans & Lindsay, 2015) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, 2019-c):
- Evaluación comparativa: Utilizando los criterios del modelo de excelencia seleccionado, el equipo evalúa la información recopilada para identificar el nivel actual de desempeño. Esta evaluación comparativa permite a la organización ver cómo se posiciona frente a los criterios establecidos por el modelo.
- Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora: Basándose en la evaluación comparativa, el equipo identifica las fortalezas que deben ser mantenidas y/o potenciadas, así como las áreas que requieren atención y mejora.
- Desarrollo del informe de autoevaluación: Se documentan los hallazgos en un informe que resume las conclusiones del diagnóstico. Este informe debe incluir recomendaciones específicas para mejorar el desempeño organizacional.
- Presentación a la alta dirección: Los resultados del diagnóstico se presentan a la alta dirección para su consideración y toma de decisiones.
En la siguiente clase visualizaremos la puesta en marcha de los planes de acción y el despliegue de un modelo.
Profundiza más
Este recurso te ayudará a enfatizar sobre los Criterios y subcriterios del Modelo Malcolm Baldrige ¡Accede aquí!
-
-
8.1. Despliegue de modelos de Excelencia
Transitar hacia la excelencia en el desempeño exige la capacidad de focalizar a la organización en esta ruta, convirtiendo a la excelencia en un camino de estrategia a largo plazo y transformándonos en una "organización de aprendizaje.” Las organizaciones exitosas en este recorrido reconocen que la mejora en el desempeño es un proceso continuo.
Sin embargo, en este camino se requiere superar barreras y, en ocasiones, e incluso la frustración. Las nuevas iniciativas, en general, comienzan con mucho entusiasmo, en parte por la novedad y, después de un tiempo, la realidad se impone y surgen las dudas. Los problemas reales se manifiestan tan pronto como los partidarios iniciales empiezan a cuestionar la En este punto, la organización se resigna al fracaso inevitable o persiste y busca superar los obstáculos. Por tanto, es importante, desde tu propuesta gerencial, permitir y dar el paso inicial, manteniendo enfocada a la organización hacia esta idea (Pérez, 2013).
Cualquier iniciativa de negocios sigue un ciclo de vida natural. Según Leonard y McAdam, el entendimiento de estos ciclos de vida proporciona un mecanismo estratégico para trazar y mantener iniciativas, mientras se contrarrestan de manera proactiva las deficiencias de su implementación, como el estancamiento y la aplicación limitada, que en última instancia pueden conducir al fracaso (Leonard & McAdam, 2003). Los seis estados de un ciclo de vida de una iniciativa organizacional vinculada a la excelencia (Leonard & McAdam, 2003) (Evans & Lindsay, 2015) las encuentras en la Figura 1.
Figura 1: Estados de ciclo de vida de una iniciativa organizacional A continuación, describiremos cada uno de estos estados:
- Adopción: Es el estado inicial, donde se define la implementación de una nueva iniciativa por la excelencia; implica la creación de un ambiente propicio para el cambio, contar con el compromiso del directivo y asegurar la participación del personal.
- Regeneración: Cuando una nueva iniciativa por la excelencia se utiliza en conjunto con prácticas existentes para generar una energía e impacto distintos. Este enfoque sinérgico puede revitalizar procesos anteriores y crear un efecto multiplicador que beneficie a toda la organización. La clave aquí es identificar cómo las nuevas prácticas pueden integrarse con las existentes para maximizar su efectividad.
- Energización: Cuando la iniciativa va en camino, se requiere energizar. Esto puede lograrse al reenfocar los esfuerzos y proporcionar recursos planificados y/o adicionales, alcanzando logros a corto y mediano plazo; con ello, se permite que las organizaciones se adapten a las nuevas realidades y mantengan el impulso del cambio, evitando que la iniciativa caiga en el estancamiento.
- Maduración: Cuando la iniciativa se alinea y se despliega en forma estratégica en toda la organización, integrándose en sus procesos y en su cultura, y provocando los resultados esperados. Esto asegura que el cambio no sea temporal, sino que forme parte del ADN organizacional. Aquí se requiere visualizar el mantenimiento y mejora de la iniciativa para no caer en los siguientes estados.
- Limitación o estancamiento: Se da cuando la iniciativa no se ha impulsado o alineado en forma estratégica. Se observa una falta de compromiso o recursos, lo que resulta en un impacto limitado de la iniciativa. Es esencial identificar rápidamente esta situación para ejecutar acciones que lo eviten, antes de que la iniciativa se frene completamente.
- Decadencia: Cuando la iniciativa ha ejercido un impacto limitado, falla y espera su terminación. La toma de decisiones se enfocará en continuar, ajustar o finalizar la iniciativa.
El siguiente ejemplo nos sirve para reconocer la importancia del ciclo de vida en una iniciativa organizacional (Evans & Lindsay, 2015):
- Una organización inició la adopción de una iniciativa organizacional hacia la excelencia, creando equipos para el cambio y estableciendo grupos de resolución de problemas. Sin embargo, luego de cuatro años, la iniciativa fracasó. La capacitación inicial fue limitada y la implementación carecía de enfoque y no guardaba relación directa con los objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia, el nuevo método de trabajo en equipo generó un choque cultural y la iniciativa comenzó a declinar.
- La organización estaba determinada a seguir con la idea inicial y más tarde adoptó un segundo despliegue. Este incluía una nueva capacitación y equipos a los que se proporcionaron herramientas y técnicas para la resolución de problemas a fin de que pudieran mejorar. Además, la alta dirección se concentró en coordinar los esfuerzos de mejora que tenían fuertes nexos con las metas estratégicas de la organización y con una iniciativa anterior de mejora; se identificaron y desarrollaron los comportamientos requeridos en el personal para su despliegue. Se dio seguimiento al progreso con evaluaciones de desempeño estructuradas y se crearon dinámicas que lograron la alineación estratégica de la iniciativa y su utilización en toda la organización El gerente del proyecto mencionó que "el compromiso y el liderazgo desde la alta dirección" fueron la clave para esta exitosa segunda iniciativa.
Se requiere, entonces, conocer en qué estado del ciclo de vida de una iniciativa se encuentra una organización para realizar acciones proactivas que regeneren o energicen la trayectoria de esta iniciativa y así poder alcanzar sus objetivos propuestos. Esto nos proporciona la capacidad de mantener el camino a la excelencia y adoptar respuestas adecuadas.
Para que el despliegue de una iniciativa vinculada a un modelo de excelencia se realice con un menor riesgo para su plasmación, se plantea cubrir las etapas de la Figura 2 (Evans & Lindsay, 2015) (Pande, Neuman y Cavanagh, 2004).
Figura 2: Etapas para el despliegue de un Modelo de Excelencia A continuación, conozcamos las etapas:
- Etapa 1: Compromiso de la alta dirección y liderazgo visible
- Etapa 2: Sensibilización y capacitación continua
- Etapa 3: Establecimiento de equipos multidisciplinarios
- Etapa 4: Diagnóstico inicial
- Etapa 5: Definición de objetivos y esquemas de reconocimiento
- Etapa 6: Planificación de acciones por ciclos
- Etapa 7: Implementación de acciones del ciclo
- Etapa 8: Verificación de avance y resultados del ciclo
- Etapa 9: Nuevo Ciclo de mejora
- Etapa 10: Seguimiento regular global
El primer paso crucial es asegurar el compromiso visible y activo del liderazgo directivo. Los líderes organizacionales deben comunicar claramente la importancia de adoptar un modelo de excelencia, involucrar a todos los niveles jerárquicos desde el principio y siendo parte activa durante toda la iniciativa. A partir de allí, el liderazgo y su compromiso requiere desplegarse en toda la estructura organizacional.
Es fundamental realizar una sensibilización al personal sobre la iniciativa y definir y proporcionar la capacitación adecuada sobre el modelo elegido, métodos y herramientas, empezando por el equipo directivo y, luego, dirigiéndose a todos los niveles organizacionales. La capacitación se desarrolla a lo largo de la iniciativa de acuerdo con los avances y necesidades que se presentan.
Formar equipos multidisciplinarios facilita una variedad más amplia de perspectivas durante el proceso de implementación. Estos pueden encargarse tanto del diagnóstico inicial como del desarrollo e implementación posterior.
Realizar un diagnóstico o autoevaluación inicial utilizando herramientas proporcionadas por el modelo elegido permite identificar áreas críticas donde existen oportunidades significativas para mejorar.
Una vez identificadas las áreas críticas mediante el diagnóstico inicial, es esencial definir objetivos claros y medibles vinculados a la estrategia organizacional y a los principios del modelo elegido. Dentro de esta etapa, se definen esquemas de reconocimiento para el personal, lo cual ayuda a mantener el compromiso y el alineamiento del personal.
Considerando los resultados del diagnóstico, se define un plan de acción por ciclos de mejora, priorizando acciones, lo cual permite focalizar esfuerzos y recursos. Se establecen métricas específicas para realizar un seguimiento continuo tanto del progreso como de los resultados que se van obteniendo tras implementar las mejoras.
La implementación debe ser gradual y en ciclos; se puede comenzar con proyectos piloto para ayudar a gestionar los riesgos asociados con cambios significativos organizacionales.
Acorde a lo planificado, se realiza un seguimiento de las métricas tanto del avance de las acciones, como de los resultados que se van obteniendo con la implementación de las mejoras.
Según los resultados del seguimiento, se realizan acciones de ajuste de ser requeridas. Al terminar un ciclo de mejora, se van desplegando los planes de acción en los ciclos establecidos.
Al ser iniciativas de mediano y largo alcance, se requiere llevar a cabo revisiones regulares sobre el progreso de los objetivos globales; esto permite ajustar estrategias según sea necesario, garantizando alineación constante entre las acciones llevadas a cabo frente a las expectativas iniciales definidas previamente durante la planificación.
Como puedes observar, el diagnóstico o autoevaluación es uno de los pasos que forma parte del despliegue de una iniciativa vinculada a un modelo de excelencia organizacional.
En estos pasos, se manifiesta la importancia del liderazgo, de la alineación de los procesos con los objetivos estratégicos, de las mediciones de desempeño y de prácticas eficaces de gestión hacia los colaboradores, como el reconocimiento.
A continuación, ahondemos en las las etapas 6 a 7 del despliegue.
8.1.1. Plan de acción y priorización
La etapa 6, “Planificación de etapas por ciclos”, tiene como propósito la definición de las acciones que se van a desarrollar considerando los resultados del diagnóstico realizado. Para ello, es necesario priorizar las acciones de mejora identificadas y fraccionarlas en ciclos de avance. Al ser proyectos de mediano y largo alcance, los plazos de implementación y consecución requieren ser fraccionados en ciclos de tiempo para mantener logros y que no se diluya la intencionalidad por plazos extensos. La priorización irá encaminada hacia criterios como su vinculación a los objetivos estratégicos, impacto en el cliente, costos requeridos y tiempos de implementación.
Al momento de definir el plan, se requiere asegurar el “qué”, “quién”, “cuándo”, “cómo” y “dónde” para que el despliegue se encuentre estructurado y en completa claridad.
Para aprovechar los hallazgos del diagnóstico y trasladarlos en acciones de mejora, los líderes organizacionales requieren considerar (Evans & Lindsay, 2015):
- Analizar los hallazgos: El análisis de lo identificado permite clarificar problemas, preocupaciones, oportunidades e ideas que logren una perspectiva compartida entre los líderes organizacionales y favorezcan el consenso.
- Ratificar y reconocer la vinculación con los objetivos estratégicos: Se requiere vincular los hallazgos del diagnóstico con lo estratégico, lo que permitirá ratificar motivadores para la iniciativa.
- Definir un seguimiento sistemático: Establecer indicadores de avance de acciones y de resultados, incluyendo sus plazos de seguimiento.
- Apertura a la mejora: En ocasiones, a muchos líderes organizacionales se les dificulta aceptar que los niveles de gestión de la organización no cubran lo definido en los modelos de excelencia, de allí la necesidad de mantener un pensamiento de apertura hacia la mejora.
8.1.2. Desarrollo de acciones
En la etapa 7, “Implementación de acciones del ciclo”, los desafíos para el desarrollo de las acciones de mejora son (Evans & Lindsay, 2015):
- Resistencia al Cambio: Las personas suelen ser reacias a abandonar lo conocido; por ello, es vital gestionar esta resistencia mediante liderazgo visible y comunicación eficaz.
- Falta de Recursos: Las iniciativas pueden verse limitadas por restricciones presupuestarias o falta de recursos para su ejecución.
- Desalineación Cultural: Si la cultura organizacional no apoya el cambio, las iniciativas pueden fracasar. Por ello, se busca generar comportamientos que faciliten los cambios.
Respecto a la resistencia al cambio, la principal falla que algunas organizaciones cometen es que no “administran este cambio” (Cantú, 2011); este debe encaminarse desde la alta dirección con un liderazgo y una planeación que den rumbo a la organización acorde a la iniciativa seleccionada. Algunas características vinculadas a un liderazgo directivo ineficiente son:
- No conoce de la administración hacia la excelencia, ni sus beneficios.
- Muestra apatía hacia la iniciativa.
- Argumenta que la iniciativa es innecesaria.
- Cree que se establece correctamente la iniciativa, cuando los hechos muestran lo contrario.
Existen numerosas barreras para transformar con éxito a las organizaciones con una iniciativa de excelencia como por ejemplo (Cantú, 2011) (Bravo, 2019);
- Desinterés de la alta dirección.
- Fallas de la alta dirección en identificar su papel en la iniciativa.
- Objetivos confusos.
- Carencia de políticas adecuadas.
- Falta de entendimiento del alcance de la iniciativa.
- Falta de un programa claro de implantación.
- Falta de aprendizaje sobre técnicas y métodos.
- Actividades de la iniciativa no adecuadas.
- Falta de equipos de trabajo eficaces o mala conformación de equipos.
- Falta de consecución de resultados.
Identificar estas barreras es una ayuda importante en el manejo de los procesos de cambio. Estos obstáculos pueden ocurrir en cualquier organización y es responsabilidad de los líderes organizacionales su identificación y atenuación.
8.2. Despliegue de modelos de Excelencia
A continuación, ahondaremos en las etapas 8 y 9 del despliegue de un modelo de excelencia.
8.2.1. Seguimiento acciones
En la etapa 8, “Verificación de avance y resultados”, se lleva a cabo un seguimiento sistemático de las métricas previamente definidas para evaluar tanto el progreso de las acciones implementadas como de los resultados obtenidos a partir de las mejoras introducidas. Esta etapa no solo permite a la organización medir el impacto de las iniciativas, sino que también proporciona información valiosa para la toma de decisiones futuras.
La importancia de la verificación radica en:
- Permite la medición del avance: La verificación permite a las organizaciones determinar si están cumpliendo con los plazos y objetivos establecidos en la fase de planificación. Esto incluye evaluar si las acciones se están implementando según lo previsto y si se están utilizando los recursos asignados de manera eficaz.
- Permite la evaluación de resultados: La medición de los resultados que se derivan de las iniciativas que es un mecanismo de retroalimentación continua. Los datos recopilados pueden ser utilizados para ajustar las estrategias y tácticas en tiempo real, asegurando que la organización se mantenga en el camino correcto hacia sus objetivos.
- Permite la identificación de desviaciones: Durante esta etapa, es posible que surjan desviaciones respecto a lo planificado. La identificación temprana de estos desvíos permite a la organización tomar medidas antes de que se conviertan en problemas mayores.
8.2.2. Nuevo ciclo
En la etapa 9, “Nuevo Ciclo de mejora”, las organizaciones utilizan la información recopilada durante la verificación para realizar ajustes necesarios y planificar nuevos ciclos de mejora. Este enfoque iterativo asegura que las iniciativas no sean estáticas, sino que evolucionen constantemente para adaptarse a nuevas realidades y desafíos.
Esto permite un análisis de los resultados del ciclo que termina para entender qué funcionó bien y qué no y proyectar ajustes requeridos para el siguiente ciclo. Con base en lo identificado, se propone el siguiente plan de acción.
En este despliegue por ciclos, las organizaciones van demostrando su adaptabilidad, el avance de su cultura de mejora, aprendizaje e , la optimización de su desempeño y la sostenibilidad del cambio.
Aprende más
Para conocer más sobre Cómo empezar a trabajar con el Modelo EFQM, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
Considerando organizaciones que ganaron el Premio Malcolm Baldrige, un grupo de antiguos evaluadores y jueces, propusieron un esquema de una trayectoria de despliegue “Baldrige” que describe avances que una organización tiene con respecto al Modelo (lo puedes visualizar en la Figura 3) (Evans & Lindsay, 2015):
Figura 3: Trayectoria de despliegue de un Modelo Baldrige
Fuente: Adaptado de (Evans & Lindsay, 2015)- En Avance 0: Las organizaciones optan por esperar regulaciones externas para generar una iniciativa e implementan el cambio cuando se les solicita para mantener el cumplimiento. Si bien logran experimentar "actos aleatorios de mejora" ocasionales, no hay un ímpetu general por dirigirse hacia niveles superiores de desempeño.
- En Avance 1: Las organizaciones se comprometen proactivamente con un método de mejoramiento. Los pasos iniciales, en general, incluyen el aprendizaje y la implementación de herramientas y métodos para mejorar el desempeño. Con frecuencia, este avance se enfoca en iniciativas que modifican las prácticas y procesos rutinarios. Sin embargo, comúnmente se llega a un periodo de estancamiento. A los líderes les frustra el impacto de sus esfuerzos de mejora a un ritmo lento de cambio. Para la mayoría de estas organizaciones en este avance, casi siempre, los proyectos son exitosos, pero la cultura no cambia y la excelencia en el desempeño en todo el sistema es elusiva.
- En Avance 2: Se da cuando los líderes de nivel superior se comprometen personal y activamente con la iniciativa y comienzan a experimentar "tracción" en sus estrategias de transformación organizacional. Este avance marca la transición del enfoque singular en el cambio por medio de proyectos individualizados hacia la evaluación y el mejoramiento sistemáticos. Los proyectos se concentran y se alinean cada vez más con la estrategia organizacional a través del liderazgo, lo que refuerza la capacidad de la organización para extender las mejoras en varios frentes e integrar una cultura que permita la sostenibilidad organizacional.
- En Avance 3: Cuando las organizaciones se vuelven más diestras con los métodos y proceso de liderazgo, empieza a ocurrir la “integración”. El despliegue de valores y la creación de una cultura se vinculan y alinean con la planificación estratégica, las acciones de la iniciativa, los tableros de control de desempeño y su método de revisión, las descripciones de puestos y la competencia requerida para el personal. Las iniciativas de mejoramiento no alineadas se descartan o posponen, ya que el esfuerzo “concentrado” reemplaza la actividad frenética. El estado de integración se caracteriza por la acción sobre la retroalimentación, por lo general incorporándola en la planificación estratégica.
- En Avance 4: Se pueden llegar a plasmar dos opciones: la mejora continua, sostenida o un paso a la decadencia (cuando las organizaciones pierden el enfoque o se distraen). Si bien el reconocimiento externo (como un premio) proporciona ímpetu, esto puede llevar consigo la posibilidad de una pérdida de ese ímpetu al alcanzar el logro; es necesario renovar el compromiso con niveles de desempeño aún mayores. Esto puede encaminarse a través de la participación cada año en premiaciones o mediante procesos de evaluación internos o externos, siempre vinculados a la planificación estratégica anual.
Aprende más
Para conocer más sobre Organizaciones galardonadas con el Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y la forma de otorgamiento del premio, puedes ver el siguiente video ¡Accede aquí!
La excelencia es una búsqueda que proviene del día a día organizacional y que asegura una propuesta directiva robusta cuando los líderes organizacionales la mantienen desde su visión estratégica y materializan su intención en acción. Esto es lo que el “Enfoque Sistémico Organizacional” puede ofrecer como respuesta a una necesidad administrativa en siglo XXI, como una herramienta para un Directivo del siglo XXI.
Cita
“Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”.
Profundiza más
Este recurso te ayudará a enfatizar Cultura organizacional y cambio en el despliegue de los modelos de excelencia ¡Accede aquí!
-
-
-
Bienvenidos a PUCE CAFÉ: Un Espacio Abierto para la Participación y Reflexión
PUCE CAFÉ es un espacio diseñado para fomentar la conversación abierta y el intercambio de ideas entre los participantes del aula virtual. Aquí, les invitamos a reflexionar sobre los temas abordados, plantear preguntas, y compartir inquietudes sobre los contenidos trabajados.
Este es el lugar perfecto para aclarar dudas, profundizar en conceptos y mejorar la comprensión de los temas. Pueden discutir aspectos como la incorporación de multimedia en Moodle, la organización y categorización de contenidos, y las mejores prácticas para mejorar la accesibilidad y la experiencia de usuario en entornos de aprendizaje virtual.
Recuerden, no existen preguntas incorrectas; cada aporte, ya sea una pregunta o comentario, contribuye a enriquecer la experiencia de aprendizaje colectiva. Los animamos a participar activamente, ya que, además de contar con nuestro apoyo, también pueden aprender de los conocimientos y experiencias compartidas por sus compañeros.
¡Esperamos sus preguntas y comentarios para seguir construyendo juntos este proceso de aprendizaje!
-
-
-
-
-
-
-