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4.1. Mejora de procesos
En nuestra clase 1, revisamos los principios de gestión de calidad que plantea la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario); identificamos allí que el quinto de estos principios es la “Mejora” y afirmamos que “la mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Esto nos revela que nuestra gestión gerencial necesita tomar a la mejora como uno de sus ejes administrativos.
4.1.1. Definición de mejora
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora” como una “actividad para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015) y aclara que esta puede ser puntual o recurrente. Desglosando desde esta base, la mejora se refiere al camino sistemático de identificar, analizar y optimizar los procesos de una organización. Este enfoque busca eliminar ineficiencias y errores, lo cual nos permite aumentar la productividad, reduciendo costos y mejorando la calidad de las salidas de esos procesos. La mejora requiere integrar a la cultura organizacional para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado y asegurar la satisfacción del cliente (Imai, 1989). Para implementar mejoras efectivas, es crucial identificar áreas críticas y establecer objetivos claros y alcanzables (Asana, 2024).
4.1.2. Mejora en procesos y en productos y servicios
La mejora en procesos se centra en optimizar las actividades que generan los resultados de estos procesos, incluyendo los procesos vinculados a la generación de productos y servicios; esto involucra la revisión de flujos de actividades y su optimización (Dumas et al., 2018).
La mejora en productos o servicios implica innovar y adaptarlos para satisfacer las necesidades de los clientes, además de cubrir los requisitos legales y reglamentarios (Dumas et al., 2018).
Para los procesos de cadena de valor, estas dos mejoras son interdependientes: una mejora en el proceso puede llevar a un aumento en la calidad del producto o servicio, mientras que un enfoque en el desarrollo del producto o servicio puede requerir ajustes significativos en los procesos vinculados (Dumas et al., 2018).
4.1.3. Equipo de mejora de procesos
Otro de los principios de gestión de calidad que revisamos de la norma ISO 9000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario) fue el “Compromiso del personal”, donde mencionamos que “las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor” (Organización Internacional de Normalización, 2015). Este compromiso se logra a través de un esfuerzo colaborativo movilizado mediante el trabajo en equipo.
Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes (Gutiérrez Pulido, 2020). Los equipos de mejora de procesos son grupos funcionales o multidisciplinarios formados para abordar una optimización o problemática; su conformación depende del tipo de problemática o del asunto que se va a resolver (Harrington, 1997).
En ocasiones, estos equipos incluyen miembros de diferentes áreas para asegurar una perspectiva más integral de la temática; esta colaboración permite identificar ineficiencias que podrían pasar desapercibidas si se trabaja desde la óptica de una sola área (Gutiérrez Pulido, 2020).
Conformado el equipo, la designación del rol de liderazgo será vital para el funcionamiento del equipo y del cumplimiento de los objetivos encomendados (Evans & Lindsay, 2015).
Según (Gutiérrez Pulido, 2020), las condiciones para un trabajo en equipo exitoso son:
- Asegurar condiciones de apoyo directivo: Los líderes organizacionales deben conocer y creer en el trabajo en equipo para promoverlo y apoyarlo en actividades de mejora.
- Designar un líder de equipo: Para asegurar el cumplimiento del objetivo propuesto y la coordinación dentro del equipo y hacia las partes interesadas vinculadas a las actividades del equipo.
- Establecer objetivos para el equipo: Los objetivos deben ser claros, compartidos por los miembros del equipo y conocidos por las partes interesadas.
- Asegurar competencia en métodos de trabajo: Los miembros del equipo deben estar familiarizados con los métodos de trabajo en equipo y resolución de problemas.
- Asegurar condiciones de participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales: Dentro de un clima de respeto y confianza se favorece el desempeño de un equipo.
- Asegurar comunicación eficaz y manejo de conflictos: La comunicación es el vínculo humano para la interacción, y su nivel de eficacia incide directamente en el cumplimiento de las acciones del equipo.
4.2. Mejora disruptiva y continua
Podemos identificar dos tipos de mejora: la disruptiva y la continua.
4.2.1. Mejora disruptiva
La mejora disruptiva implica cambios radicales que transforman significativamente cómo opera una organización; estos pueden involucrar el desarrollo de nuevos modelos de negocio o tecnologías innovadoras que alteran el panorama competitivo. Este tipo de mejora puede ser arriesgado, pero también ofrece oportunidades significativas para organizaciones dispuestas a adaptarse rápidamente a nuevas realidades del mercado (Dumas et al., 2018). Dentro de este tipo de mejora se enmarca lo que llamamos “reingeniería”.
El concepto de Business Process Reengineering (BPR), introducido por Michael Hammer, es considerado el primer intento de rediseñar procesos de negocio, promoviendo un enfoque de "pizarra limpia" (partiendo de una hoja en blanco). Hammer argumentaba que la reingeniería era esencial para liberarse de procesos obsoletos (Dumas et al., 2018). La “reingeniería” es un enfoque estratégico que busca rediseñar y mejorar radicalmente los procesos de negocio para aumentar la eficiencia y la calidad. Se centra en la revisión completa de los flujos de trabajo, eliminando redundancias y optimizando recursos. Al adoptar esta metodología, las organizaciones pueden adaptarse a cambios en el mercado, satisfacer mejor las necesidades del cliente y fomentar la innovación. La reingeniería no solo implica cambios tecnológicos, sino también una transformación cultural que involucra a todos los niveles de la empresa. En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la reingeniería se convierte en una herramienta esencial para lograr ventajas sostenibles (Hammer & Champy, 1994).
Otro método para el rediseño de procesos de negocio es el “Modelo Canvas”, desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, como un modelo inspirador para rediseñar procesos de negocio de manera transformativa. Este lienzo visual permite a las organizaciones relacionar su propuesta de valor con su infraestructura, clientes y estructura financiera, facilitando la evaluación estratégica de activos organizacionales. A partir de este concepto, se ha creado el Process Model Canvas, que ayuda a las empresas a reflexionar sobre la propuesta de valor detrás de sus procesos de negocio de manera visual. Estos son modelos valiosos para desarrollar y evaluar nuevas propuestas de valor (Dumas et al., 2018).
4.2.2. Mejora continua
La mejora continua es un enfoque sistemático que busca realizar mejoras incrementales o graduales en productos, servicios y procesos a lo largo del tiempo (Cantú, 2011). Este enfoque ha sido fundamental en el desarrollo y evolución de la calidad total, vinculada a la reducción constante de la variabilidad de los procesos. Luego de las ideas generadas por Shewhart, Deming, Juran y otros gurúes de este tipo de administración, los japoneses desplegaron este concepto con el “kaizen” (Imai, 1989), el cual es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas que se impulsa el mejoramiento continuo en todos los procesos organizacionales (Cantú, 2011). Kaizen significa “cambio para ser mejor”, un término que en Occidente fue denominado como “lean” o “esbelto”, aplicable a cualquier tipo de organización (Evans & Lindsay 2015).
El kaizen requiere un cambio cultural significativo para todas las personas en una organización, desde la alta gerencia hasta los empleados de primera línea (Imai, 1989). Este cambio se logra a través de un liderazgo directivo comprometido, la participación del personal, prácticas operacionales vinculadas a esta propuesta administrativa y la formación. El rol de supervisión tradicional se transforma hacia un liderazgo que guía en la resolución de problemas y la mejora. Esta filosofía ha sido ampliamente adoptada por organizaciones de todo el mundo desde su gestación en empresas japonesas (Evans & Lindsay 2015). Organizaciones como Toyota, Ritz-Carlton Hotel Company, Mitsubishi, Xerox, Nestlé, Samsung, Zappos, Tesla y Ford son ejemplos de estas empresas.
La norma ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario) define la “mejora continua” como una “actividad RECURRENTE para mejorar el desempeño” (Organización Internacional de Normalización, 2015). La idea principal de la mejora continua es fomentar una cultura organizacional donde todos los empleados estén comprometidos con la identificación de oportunidades para mejorar (Bravo, 2019). La implementación efectiva de este enfoque no solo aumenta la eficiencia operativa, sino que también promueve un ambiente laboral más dinámico y proactivo.
La mejora continua se refiere a los cambios incrementales, que son pequeños y graduales, convirtiéndose en una estrategia eficaz para mercados competitivos dinámicos debido a las siguientes razones (Evans & Lindsay 2015):
- El valor entregado está motivado por la lealtad del cliente.
- El valor entregado es creado desde los procesos organizacionales.
- El éxito sostenido en mercados competitivos requiere de un movimiento organizacional que aumente continuamente el valor agregado.
- La propuesta organizacional ingresa en un ciclo de perfeccionamiento recurrente a través de sus procesos, productos y servicios.
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Una mayor exploración sobre mejora continua o incremental, la encuentras en: ¡Accede aquí!
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y en este link de la MIT Sloan Management Review: ¡Accede aquí!
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Te invito a leer este artículo del Kaizen Institute sobre la filosofía “Kaizen Energy”: ¡Accede aquí!
En la Figura 1 encuentras una representación de la diferencia entre mejora continua y la mejora disruptiva.
Figura 1: Mejora disruptiva vs. Mejora continua
Adaptado de (Cantú, 2011)Hay una mejora “intermedia” entre la mejora disruptiva y la mejora continua, conocida como “mejora de avance”, que se refiere a un cambio discontinuo que se va alcanzando con el tiempo, normalmente vinculado a objetivos y metas temporales (Evans & Lindsay 2015).
4.3. Métodos para la mejora de procesos 1: Ciclo PHVA, Ruta de Calidad y Evento Kaizen
Existen diversos métodos para implementar “mejora continua” o “mejora de avance” (si no se aplican de manera recurrente) en los procesos organizacionales. Algunos de los más utilizados provienen del Kaizen o Lean y de Six Sigma. La elección del método adecuado dependerá del contexto específico de cada organización y sus objetivos estratégicos (Pérez, 2013).
Para (Dumas et al., 2018), la gestión de mejora de procesos transcurre acorde a la Figura 2.
Figura 2: Gestión de la mejora de procesos
(Dumas, 2018)El proceso AS-IS se refiere a la representación actual de un proceso dentro de una organización. Este mapeo describe cómo se llevan a cabo las actividades en el presente. El objetivo principal del análisis AS-IS es comprender en detalle la situación actual para identificar ineficiencias, redundancias o problemas que puedan estar afectando el rendimiento.
El proceso TO-BE representa la visión futura del proceso. Es una descripción de cómo se desea que funcione el proceso después de implementar cambios o mejoras. Incluye las modificaciones necesarias para alcanzar un estado óptimo.
A continuación, exploraremos tres métodos que se plantean en la administración de calidad total para la mejora continua de procesos.
4.3.1. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar - Actuar) o PDCA (por sus siglas en inglés: Plan – Do – Check – Act) es un marco para implementar la mejora continua en cualquier organización.
Esta metodología se remonta a mediados del siglo XX. Su desarrollo está vinculado a las contribuciones de dos figuras clave de la calidad total: Walter Shewhart y W. Edwards Deming (Evans & Lindsay 2015).
En la década de 1920, Walter Shewhart, ingeniero y estadístico estadounidense, introdujo conceptos innovadores para el control de la calidad que lo llevaron a ser conocido como el padre del “control estadístico de procesos”. En su obra Economic Control of Quality Manufactured Product, Shewhart propuso un enfoque sistemático para la mejora de procesos, aplicando el método científico al control de calidad. Su idea central era que los procesos podían ser mejorados mediante la observación y el análisis de datos, lo que llevó al desarrollo del ciclo PHVA (Evans & Lindsay 2015).
En la década de 1950, W. Edwards Deming, un discípulo de las ideas de Shewhart, las llevó y popularizó en Japón, donde sus enseñanzas fueron fundamentales para la recuperación industrial del país tras la Segunda Guerra Mundial. Deming presentó el ciclo como un proceso iterativo para la mejora continua. En Japón, lo llamaron “ciclo de Deming” por la asociación con este gurú. Sin embargo, hoy también se reconoce como “ciclo de Shewhart” (Cantú, 2011).
El uso del ciclo PHVA ha permitido a organizaciones adoptar un enfoque estructurado para abordar problemas y mejorar sus procesos. La versatilidad del ciclo lo convierte en una herramienta aplicable en diversas industrias y contextos organizacionales. A través de su uso, las empresas mejoran el desempeño de sus procesos con un aprendizaje continuo (Gutiérrez Pulido, 2020).
Miremos qué involucra cada fase (Evans & Lindsay 2015):
- En la fase "Planificar": Se identifican oportunidades de mejora o problemáticas y se establecen objetivos, se obtienen y analizan los datos y se definen causas y las acciones que permitan alcanzar el objetivo.
- En la fase "Hacer": Se implementan las acciones planificadas.
- En la fase "Verificar": Se confirma que se estén cumpliendo las acciones de acuerdo con el plan y se estén obteniendo los resultados frente a los objetivos establecidos.
- En la fase "Actuar": Se toman decisiones basadas en los resultados obtenidos para realizar correcciones y si se confirman los resultados, se definen estándares y se proponen nuevas oportunidades de mejora, ingresando a un nuevo ciclo.
En la Figura 3, encuentras la representación del ciclo PHVA:
Figura 3: Ciclo PHVA
Adaptado de (Walton, 1992)A partir del ciclo PHVA, y siempre basados en este ciclo, se han generado numerosas variaciones para la resolución creativa de problemas respecto a los pasos que se requieren para su uso (Evans & Lindsay 2015). En los siguientes subcapítulos nos focalizaremos en dos de ellos.
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En el siguiente link se encuentra una descripción del ciclo PHVA realizada por la American Society for Quality: ¡Accede aquí!
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y un video sobre este ciclo: ¡Accede aquí!
4.3.2. Ruta de Calidad
La ruta de calidad es un método de mejora que incluye pasos secuenciales basados en el ciclo PHVA. Este método fue desarrollado por Toyota dentro del “Toyota Production System” (TPS) y posteriormente adoptado a nivel mundial.
Como puedes observar, la “ruta de calidad” es un método fácil de entender y aplicar. Facilita la acumulación de experiencia y aprendizajes, mejora el desarrollo de competencias del personal, incentiva la participación y la colaboración interna, y se puede utilizar para desarrollar un proyecto de mejora en cualquier organización.
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Si quieres conocer sobre la historia inspiradora de la calidad en Toyota, puedes acceder al siguiente link: ¡Accede aquí!
4.4. Métodos para la mejora de procesos 2: Ciclo PHVA, Ruta de Calidad y Evento Kaizen
4.4.1. Evento Kaizen
El “Evento Kaizen” o “Kaizen Event” es un método específico dentro del enfoque Kaizen que implica actividades intensivas de un equipo, centradas en mejorar un proceso particular durante un período corto. Durante estos eventos, el equipo trabaja para identificar problemas específicos y proponer soluciones rápidas y factibles. El objetivo es lograr cambios en poco tiempo mediante el compromiso activo del personal involucrado. Estos eventos no solo generan resultados inmediatos, sino que también fomentan una cultura proactiva hacia la mejora continua dentro de la organización. También se conoce como “Kaizen Blitz”.
La etapa de preparación puede durar entre 14 y 45 días. Los días intensivos de un Evento Kaizen suelen durar una semana, durante la cual el equipo se dedica íntegramente a las actividades, centrándose en el análisis, diseño de soluciones, pruebas e implementación de mejoras. Estos eventos suelen organizarse en sprints de 3 meses (Kaizen, 2024).
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El Instituto Kaizen, organización que fue creada por el Dr. Masaaki Imai, nos ofrece información sobre un “Evento Kaizen”: ¡Accede aquí!
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Y tienes un ejemplo de la ejecución de un evento: ¡Accede aquí!
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Para que amplies la información sobre metodologías de mejora, visita el link: ¡Accede aquí!
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